［PL的Project Management］天啊！Schedule！

＜天啊！Schedule！＞，這應該是大家做project最傷腦筋的吧！

當你還是RD時，你討厭老闆、PL、PM來壓你schedule，覺得這麼不合理的schedule怎麼他們不自己來做做看；可是當你是PL時，老闆還是一樣壓你schedule，老闆不合理的要求可能還在，只不過你想把壓力扛在你身上，給member多一點合理的空間，還是把壓力by pass如member呢？亦或是給member的壓力比老闆給你的更大，這樣才能確保你可以在老闆面前輕鬆自在？

你想過schedule的意義嗎？對你的意義、對PL的意義、對project的意義？
是壓榨、欺騙、假象、抗爭的過程？還是承諾、尊重、誠實、信任、互助的基礎呢？是想真實地反應狀況，還是想要漂漂亮亮地粉飾太平？緊一點，亦或鬆一點又會怎麼樣呢？做不到就真的表示你不行、不夠強？會不會換人來做了呢？

老闆要的應該是一個真實的、可執行的、優化過的、可預期的、可靠性高的schedule，可是這樣的要求做起來一點都不簡單，因為它考驗著你的態度和挑戰你壓力的極限。當然，還能讓你看看別人的反應，對真實的人性有一點點的領悟。

［PL的Project Management］PL與PM

PL一般是RD出身，本身已經具備專業上的背景，甚至已是專家等級的程度，有能力解決project遇到的技術問題。而PM不一定是RD背景，可能是企管背景，技術上需要依賴PL，但是有能力和方法去管理project大大小小事情的進度，管控協調資源，分析整理資料並適時地highlight。

PL和PM是project最主要的二個角色，好的搭配，project會事半功倍；配合不好，project也會亂成一團。好或不好，關鍵在彼此的分工，是達到了互補正向的效果，還是重覆又衝突的狀況。

PL必須在一開始就和PM有清楚明白的分工，彼此專注在彼此的專長上面，有需要時能夠互相cover，還有誰主誰副、決策如何進行、還有如何向上報告project狀況也必須先達成共識，避免過程中的衝突。主副關係可能會依公司文化有潛規則，我曾待過完全以PL為主導的公司，PM角色是被弱化的（不管PM能力強弱），這裡談的主副關係，最好丟掉所謂的公司文化，真想為project好，那就在彼此尊重的前提上，PL和PM二個人談好，建立默契就行了。

［PL的Project Management］三軍未發，糧草先行

孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。

帶project就跟打仗一樣，而打仗可以有很多戰略、戰術，但都需要優先考慮糧草問題，那project要先準備好的糧草是什麼？有幾個面向：
＊、PL自己
　　問問你自己，準備好了嗎？
　　只有你準備好了，project才會準備好，你的member才會準備好。
　　要準備的不只是能力，更重要的是＜心態＞。
　　能力永遠不夠，因為老闆總是會給你更有挑戰性的project，認清能力永遠不夠，才不會對突發的事件感到意外，才不會對困難的事情感到沮喪。
　　必須給自己信心，一定可以完成project，這就是最重要的態度。

＊、老闆的support
　　老闆的態度很重要，如果老闆不重視，甚或扯後腿（有些壞老闆真的會做這樣的事），那project就會很難進行了，光member叫不叫得動就夠你傷腦筋了，更不用說隨之而來的垃圾事情。
　　身為PL的你必須有老闆的支持才能真的擁有權力，如果是公司重要的project，小老闆也許是壞的，那你只能尋求大老闆的支持，只有大老闆說話才壓的住。
　　千萬別讓自己成為有責無權的PL，因為可以預期要嘛project會是個失敗的project，不然就是project成功了，但身為PL的你也會莫名其妙中箭受重傷的。

［PL的Project Management］來寫寫PL系列分享吧！

一直很想寫一系列關於Project Leader的看法和經驗分享，這個想法其實在我只是一個基層leader時就實現過了，只是當時的對象只有6個team member。前一陣子無意中又看到那時做的投影片，要跟大家分享Project Leader二三事的想法又跑了出來，不過等待了很久，現在終於以PL系列來寫寫PL的二三事，希望我的一些想法對已經是PL或想成為PL的人會有啟發的作用，這也是我寫blog的目的。

不認識我的人應該會很好奇，我帶過什麼樣的project？多少project？我的經驗又有什麼好的參考價值？憑什麼在這說三道四的！我想跟大家買書都會看看作者的學經歷，來判斷書的內容可信度和可學習的東西有多少一樣，這些問題是很基本的，我想我也有必要介紹一下：
＜我帶過的project＞
＊、Project M
　　－我第一個project，在之前一篇＜PL的Project Management＞遇到的第一個挫折中有寫到過
　　－公司併購某大公司後第一個global launch的project
　　－只有二個人的project
＊、Project P
　　－在之前一篇老闆的support中有寫到過

　　－只算半個PL（近百人project，負責佔一半以上的人力功能部份）
　　－遭遇離職潮的衝擊
　　－我離開第一家公司

＊、Project S 

　　－實際上不算一個project，而是幾十個中小型projects的集合
　　－帶領空降的團隊，訓練整合大陸site的人力資源，同時負責FAE所有project
　　－在之前一篇人家跟你想的不一樣有提到過

＊、Project B

　　－新平台第一個大客戶的project，在大陸出差（幾乎同時開案的是二個不同客戶的project，只有project B量產）
　　－新平台指的是包括SW和二顆核心IC
　　－內外不合、爭權奪利的project
　　－帶過唯一的一個客戶量產project的bug數比新平台開發還多的（project發現的bug幾乎都是平台的bug）
　　－再度見識離職潮，我第一次離開公司（離職）

＊、Project G

　　－新世代project，新的底層SW、新的IC架構
　　－中途接手的project，前面據說經手過5~6個PL，開發很久，delay至少一年
　　－三個多月即收斂穩定並結案
　　－案子結束後，被冰凍四個多月，再次離開公司（留停）


其實不是帶過project才能了解project leader在做什麼，之前在＜PL的Project Management＞你準備好了嗎？也有提過，觀察你參與project的PL，也可以學習到很多。
＜我參與過的project＞
＊、Project J
　　－第一個參與的project
　　－成為後續project開發的二個平台之一
　　－經歷換了老闆，新老闆就是Ｆ
＊、Project ML
　　－新世代的平台
　　－中途轉去做Project M的PL
＊、Project Ｘ
　　－從無到有全新開發的平台
　　－之前練功打下的基礎在這個project盡情發揮
　　－follow SW process，深刻體會開發SW什麼才是有效率的做事方式
　　－PL是老闆Ｆ
＊、Project E
　　－優化project X的新平台
　　－Project B的開發平台
　　－一個對的事，卻做錯了的project

我想十年累積下來，上面的經驗不可謂不豐富，我很感謝和我一起走過來的所有project，不管好的、不好的，都讓我成長。

我想有我這樣經驗的人是不多的，如果可以對過去的點點滴滴做一些整理，應該是很有價值的事，不是嗎？

常常聽到老闆說：＜找不到適合的PL＞
的確，即使是team leader也不見得適合當PL，你可以算算看，公司內有能力當PL的人多幾個，而組織上的主管又有幾個？你就會知道PL真的是稀有的。

即使你還沒有能力或不想成為PL，那了解一下PL做的事，決策的過程，相信對你的工作和跟PL之間的應對也會很有幫助的。

Let's go for it.
這是個宣告文，鞭策我寫出PL系列的文章，也帶領你進入PL的世界。