＜魚缸大小會限制魚的成長＞，魚缸大小對魚來說，是一個＜相對＞的概念。
在上一篇魚缸與魚（一）中，主要是站在魚的角度來看，你我員工都算是魚，而魚缸就是公司、組織、老闆和主管。如果你是一位主管，那麼對上，你是魚，期待上面給你更大的魚缸；對下，你就是部屬所期待的魚缸。
現在我們來談談當你是主管、Leader、Project Leader或PM等有權力或影響力去改變環境、工作，甚至主導、指導去影響部屬的職涯方向時，你可以為部屬做些什麼。
與上一篇魚缸與魚（一）同一張圖：
＊、Ａ狀態（環境良好、大幅快速成長，綠燈）
＝＝對魚來說＝＝
Ａ狀態是最美好的，基本上就是魚缸對魚來說很大，有非常大的空間讓魚可以大幅快速地成長。＜魚缸對魚來說很大＞是一個相對的概念，可能是魚本來就很小，或者是魚缸也持續在變大。
＝＝主管可以＝＝
對魚來說，主管或環境已經提供了很大的成長空間，魚最想要的是快快長大，只是魚可能不知道如何才能快快長大，而這就是主管可以施力也最有價值的地方。
主管在這個階段，應該扮演一個導師和教練的角色，給予部屬指導和鼓勵。
新的工作內容、新的工作環境、新的挑戰對部屬來說很多都是陌生的，以前沒有走過的路，即使部屬明白應該要把握機會、要快速學習，但有時候會用錯了方法，搞錯了方向，所以會很需要有人可以教導他，跟他分享經驗，指引他正確的方向，而這個就是主管可以做的，也應該做的。
通常有企圖心的部屬對新的事物的害怕是短暫的，反而常會因為太過興奮而用錯力氣，主管不需要時刻看著，只需要適時給予指導、引導和鼓勵，部屬成長的速度就自然會很快。
但是如果部屬學習效果不好，身為主管的你需要去了解是心理的問題還是能力的問題。心理問題就需要你跟他多聊聊，看能不能找出問題點並一起解開它，很多時候心理障礙排除後，成長更會突飛猛進。但如果是能力問題，可能要檢討是不是方法有問題（如教育訓練程序不好），或是工作目標訂的不好（如標準太高或是跟本質學能差異太大）需要重新調整。總之成效不好，不是只有部屬的問題，主管也有責任，甚至應該思考是單純個案問題，還是可能其他人也會遭遇的問題，然後加以檢討改進。例如這階段最常見狀況的就是新人的教育訓練，一套完整的教育訓練方式就是需要一次又一次的檢討改進，才能達到最有效率和效果，並且適用絕大部份的新人。
＊、Ｂ狀態（環境限制、成長停滯，黃燈）
＝＝對魚來說＝＝
Ｂ狀態是一種壓抑的狀態，因為成長的空間被限制住了，對於之前一直處於快速成長的人來說，這樣的狀態是壓抑的。
其實在Ｂ狀態階段，就怕你不知道是什麼限制了你，當你知道是什麼限制了你，你就知道如何應對了。
＝＝主管可以＝＝
魚缸被限制住，如果是因為公司政策或更上層的老闆，主管其實也很難改變什麼，尤其是最基層的主管。主管能做的，就是在自己可以控制的小圈圈裡，盡可能再延伸擠出空間給部屬，千萬不要讓自己成為限制部屬成長的兇手。
主管在這個階段，可以扮演一個教練和心理醫生的角色，給予部屬鞭策和做心理輔導。
部屬通常會遇到二個方面的問題，一個是因為不知道被什麼限制而不安，另一個是習慣安逸而不想改變，主管需要幫忙解決這二個問題。
不知道被什麼限制的不安，往往來自於資訊的不足，主管能掌握的資訊肯定是比部屬多的，在不涉及機密的情況下，主管可以將所知的資訊分享出來。資訊分享不儘可以降低不安的情緒，也可以拉進彼此的距離。當部屬了解外在的限制是什麼，即使不能解決，也不會那麼害怕。就像bug一樣，最怕不知道造成bug的原因，一旦知道原因，就能解決它或避開它，甚至如果影響很小，不理它也是一種方法。主管能做的，就是幫忙收集資訊，協助分析造成限制的原因，至於如何解決，也許部屬有自己應對的方式，要相信＜生命自己會找到出路＞的。
部屬習慣安逸不想改變是件麻煩的事，因為團隊戰力也將會停滯不前。主管要敢拿起鞭子，叫大家動起來，當然前提是必須讓部屬了解這一鞭是為了大家好的。前一篇有提到＜培養彼此backup的能力＞，讓大家做job rotate是一個動起來不錯的方法，不儘增加部屬的能力，也為團隊人力調動增加很大的彈性，而且團隊戰鬥力也會大幅提升。
主管也可以運用另一種鞭子，一個虛擬的、未來式的擴大魚缸的方法，就是給予升遷的目標（例如當小team leader、當project leader的機會、下放一些權力和責任等），幫部屬打一劑強心針，有刺激、有動力，部屬可能就願意改變，
＊、Ｃ狀態（環境良好、小幅緩慢成長，綠燈）
＝＝對魚來說＝＝
Ｃ狀態和Ａ狀態不一樣的是，Ｃ狀態時你的能力、經驗和位子都有相當的程度，在與Ａ狀態相同的條件下，Ｃ狀態的成長幅度較小也較緩慢，原因我覺得有二個：
１、接近個人滿足點或瓶頸
當你開始滿足時，慾望降低，動力自然也降低；而快到瓶頸階段也會很難突破。
２、高處不勝寒
當你已經是某領域的專家時，再成長精進本來就有限。或是當你位子愈高，有些權力鬥爭也會阻礙你成長。
＝＝主管可以＝＝
主管在Ｃ狀態還是一樣可以做Ａ狀態說的事。
只是大部份的部屬在達到Ｃ狀態時會有較強的自我意識，已經比較清楚自己想要什麼，不需要什麼，主管最好可以當個朋友，多分享個人的經驗，部屬自己會去判斷想要什麼，想做什麼，怎麼做。
因為部屬能力應該也達不錯的程度，主管也可以試著釋放多一點主管層級的工作給部屬，給予適當的權力，要求須要負的責任。對部屬來說，多接觸主管領域的工作，也許可以激發出潛能，也讓部屬有動力更上一層樓。主管其實也可以藉此觀察培養適合的接班人。
＊、Ｄ狀態（個人瓶頸、成長停滯，黃燈）
＝＝對魚來說＝＝
Ｄ狀態其實是一個階段性滿足的狀態，已經到達個人的相對高點。
但是換個角度看，並不是魚缸不夠大工作環境限制住你，而是你自己限制自己，可以說你遭遇了往下一個高峰的瓶頸。
很多時候瓶頸只是一個念頭轉換不了，一個執著放不開罷了。
＝＝主管可以＝＝
念頭的轉換和瓶頸的突破是很難的，可以說就是一種頓悟，是一種對人生有更深層的體會。部屬在這個時候，能力到達高點，對主管來說是很好用的，如果部屬不主動跟主管反應，往往主管也不太容易察覺部屬已經遇到了瓶頸。
部屬需要的是朋友，是可以交心可以說出內心想法的人。這其實也考驗主管是不是在部屬成長的過程積極參與，如果沒有，朋友的關係是很難存在的，只是以上下從屬的關係，是不會談到真正內心的想法的。
＊、Ｅ狀態（環境惡化、成長衰退，紅燈）
＝＝對魚來說＝＝
E狀態是工作環境惡化，魚缸不但沒有變大，反而變小了，對魚來說不只沒有成長，甚至連停滯成長都不行，逼得魚必須負成長變小來適應。但是小部份的縮小還可以，一旦縮到不能再縮，到了Decision making point的地步時，就是很嚴重的事情了。
＝＝主管可以＝＝
如果魚缸變小是因為你，那你會檢討嗎？會檢討的人不多，但希望你會。
如果魚缸變小不是因為你，你扛得住責任，讓團隊的影響降到最低嗎？這是表現你有擔當的時刻。
如果你也無能為力，那還是應該多跟部屬們溝通，說清楚狀況，即使解決不了，也可以一起承受。你需要跟你的團隊站在一起，有你站在前面，團隊也會有信心渡過黑暗期。
＊、Decision making point
＝＝對魚來說＝＝
這個點已經是到了你的極限，不論是客觀的工作環境還是主觀的情緒問題，特別是情緒的問題。
＝＝主管可以＝＝
人的問題總是比事情的問題更嚴重，而情緒是人的問題的關鍵。
當部屬已經考慮去留的問題時，主管是很傷腦筋的，一是要考慮正在進行的工作如何交接，還要努力想辦法留住人，尤其是部屬還是一個key person，更要小心的是離職的情緒是否在團隊中漫延開來。
當你不在意人的去留時，其實大家也就不會在意你，更不會在意工作進度如何如何。
相反的你很在意，大家會感受到你的誠意，才有可能再留下來一起合作，團隊才能更緊密。
愈是強迫，反彈會愈大，而且反彈的情緒會擴散地很快，快到你無法想像。想解決情緒的問題，需要的是最基本的＜尊重＞。即使部屬真的要走，尊重他的決定，同時給予祝福，我相信其他團隊的成員也會看在眼裡，至少阻止了負面情緒的擴散，穩住了團隊。
＝＝＝＝＝＝＝＝
如果你是一個好的主管、好的老闆，你就會去關心注意部屬處於什麼樣的狀態，你可以提供什麼樣的協助。幫助部屬成長，就是幫助團隊成長，最大的受益人還是主管自己，不是嗎？
沒有留言:
張貼留言