老闆的support

＜有責無權＞往往是令當事人最頭痛的事情，而且常常因此傷痕累累，說二個故事來談談老闆支持有多重要。

＊、Project Ｐ的人力缺口
在project Ｐ之前，project Ｍ的量產已經打好了新的3G平台良好的基礎，而且在公司Ｂ併購公司Ｓ的手機部門後，3G是發展的重點，所以一下子幾乎同時開了4個3G project，而project Ｐ有很棒的規格、很亮眼的ID，是被寄予重望的第一砲。
Project Ｐ投入的SW/HW人力近百人，PL是Ｄ，而我是某個SW領域的Integrator，負責管理協調這部份的所有事情，下面的人力最高時有58人，佔了整個project的6成，PL Ｄ都說我算半個PL了。

高人力的需求來自於非常的多功能需求，以當時我老闆Ｆ帶的團隊也不過30個RD，project Ｐ根本不是一個team可以吃得下來的，所以由4個team組成的聯合軍團成立了。當時的我才帶過2個人的project（一個PL我，加一個RD），要管理這樣的聯合軍團對我來說是很大的挑戰，光就某個功能開發在協調溝通不同team的幾個人就很吃力，更何況有幾十個這樣的cases要處理，不過雖然很累，我卻很enjoy。



只是世事難料，project初期的意氣風發，在中期出現了併購公司Ｓ手機部門的危機，危機非常嚴重，因為短短的二三個月內，離職的人數從一二個到四五個，最後甚至整個team都走了。

而我說的人力缺口就是從要組成聯合軍團開始，想辦法從各個team要到人來滿足功能開發的需求，到離職潮開始要各個team想辦法補足人力流失所造成的空缺。幾乎每個星期的project meeting都變成了人力協調meeting，既然是人力相關的會議，參與者都是各team經理級的老闆，而身為主持人的我連個副理都不是。雖說大家都明白project的重要性，也了解人力的問題很嚴重，但是對這樣的會議，我根本施不上力，叫不動，也無法做決定。

好在老闆Ｆ挺身而出跟我說：＜會議前半段談project的狀況交給我，而會議後半段談project人力問題的部份交給他。＞

真的，之後一直到project被迫暫停的好長一段時間，只要涉及人力的問題，老闆Ｆ就站出來跟其他老闆對話，衝突由他來處理。前面說了一大段背景，也許你可以想像當時的人力有多寶貴，而要把人力從別人手上挖出來是多麼困難的事，那你就可以了解那時老闆Ｆ的support意義有多重大。

＊、深圳FAE training的握手
之前曾經談過在大陸訓練FAE遇到的問題，也談過老闆不知道你在做什麼會產生的問題，對後來深圳FAE的訓練能夠愈來愈順利，其實有很大的一個原因是來自於＜大老闆Ｓ的握手＞。

會有FAE training是因為大陸的客戶一直推展不開來，也有一部份是因為台北和大陸之間的溝通有很大的問題，而大老闆Ｓ完全知道這些問題，了解我在深圳做的FAE training有多重要。

剛到深圳時就第一次開會，跟大老闆Ｓ和少數主管報告我對training的計劃和想法，大老闆Ｓ認同我的做法，會議結束時，主動走到我的位置，然後很用力的跟我握手，說了幾句勉勵的話，我有點受寵若驚，而其他在場的主管也都看到了這一幕。

有一回大老闆Ｓ又來深圳開會，深圳幹部級以上都參加了，因為是談深圳的業務，我並沒有參加。但是幾分鐘後，我被叫進去參加會議。其實會議內容是深圳跟大老闆Ｓ報告深圳的業務狀況，報告內容跟我沒有關係，但是既然大老闆Ｓ叫我進來，我想他想知道training的狀況。我想的沒錯，果然報告結束時，大老闆Ｓ突然問我training的狀況如何，我大概說明了一下，他就把話接過去，強調他有多重視這件事，說完就結束會議，然後又走過來我旁邊，很用力的跟我握手，在場其他幹部都看到這一幕。

後來大老闆Ｓ每個月來深圳，都會在公開場合跟我握手。

大老闆Ｓ握手的動作，無形中讓我在深圳的地位大大提高，大家配合度愈來愈高，做起事來也就愈來愈順利。雖然大老闆Ｓ並沒有幫我排除所有的阻礙，但很肯定地宣示了我做的事就是他的意志，這個support足以讓我有能力和能量自己解決問題。

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那有沒有老闆不支持的案例呢？哈！當然有，不過實在不想回憶那些不愉快的過去，本來也想列一些反面的案例，但是寫到一半就不想再寫下去了，所以就刪掉了。

一般會需要老闆support的事情，已經有某種程度的嚴重性或急迫性，老闆不支持有可能是老闆自己也無能為力，或是老闆就是一個壞老闆，你其實已經被犧牲了（也許你自己還不知道），以後想寫時再談談這個好了。