［成長系列］寧可事做錯，也不要做錯事

只要是人在做事，就會有犯錯的情況，只是一開始就錯，還是後面才錯，那可是很大的不一樣。

上面圖是就事情對錯和做事對錯的事件流程，

幾個假設如下：

＊、最終目標都是要做對的事，並且把事情做對，也說是終點都是紅色圈圈的Ａ，原本不在Ａ的結果（Ｂ、Ｃ、Ｄ）都要進行修正往Ａ移動。

（當然也有可能不往Ａ移動，而另外走出一條路，例如Ｃ點有虛線God bless連接到Ooops的點表示Ｃ點可能跳脫原本假設並不往Ａ點移動，而是走另外一條路，而這條路是基於＜錯誤的事＞的決定而來的，再往下走，當然會需要God bless了）

＊、黃色箭頭上面的數字表示決策時的順序步驟，每個黃色箭頭步驟的成本代價是一樣的。每個黃色箭頭步驟也代表事情的多少、工作量的多少、所花的時間多少等成本。

（實際的狀況是一般步驟數字愈大，表示參與的人事物愈多，要改變或回覆所付出的代價愈大，人力、物力和時間的成本愈高。）

Case 1: Perfect, 2 steps

　　　原本結果為Ａ(2)。

Case 2: Acceptable, 4 steps

　　　原本結果為Ｂ(4)。　

Case 3: Ooops, 6~8 steps (Case 3-1 and Case 3-2)

　　　原本結果為Ｃ(6)或Ｃ(8)。

Case 4: Stupid, 6~10 steps (Case 4-1 and Case 4-2)

　　　原本結果為Ｄ(6)或Ｄ(10)。

［成長系列］當個有機體吧！

記得五年多前剛進前公司時，老闆Ｆ勉勵團隊說：＜我希望大家都能成為一個有機體，可以自主生存、可以獨立運作、還會自己思考。＞

這裡的有機體不是指有機蔬菜（不加化學肥料）的有機，而是指有生命的個體。如同英文的＜組織＞（Organization）一詞是起源於＜有機體＞（Organism）一詞一樣，組織要有生命才能自行運作，而組織要有生命當然需要組成的個體也有生命。

在那之後，我就努力讓自己成為一個有機體，並且希望所帶領的團隊可以成為一個有機團隊。

快和亂搞只有一線之隔

前公司最引以為傲的成功方程式就是＜以快打慢＞，在最賺錢的事業群的確是這樣，因為他們知道怎麼樣才是真的有效率的做法，但是在Ｍ事業群，＜快＞是口號，只是嘴巴喊的，卻不是手上做的。

舉個簡單的例子，平台版本要release，經常性的不是build一次就可以穩定出版，不是哪個bug沒解好，就是什麼出現什麼嚴重的side effect，有時更扯，開機隨便玩一下就當機。搞得PL/PM每次出版本都很緊張，而且已經都有加班到天亮的心理準備。出版本前bug解的很快、功能做的很快、schedule趕得很快，只是到了出版本時，delay、delay、再delay。這樣的劇情，一再地上映。然後版本delay，VT測試的時程受到影響，或VT測試一下就退回版本，一來一回，不儘時間浪費了，VT資源也浪費了，甚至排擠到其他project。

想快，卻愈慢！
＊、如果RD的能力沒有到位，如何期待工作能順利完成？
　　之前曾發生過以一個簡單的rules（porting guide、mapping rules），讓RD把舊平台的AP改成新平台的AP。RD只是照著rules做＜翻譯＞，但是其實不知道所翻譯的東西是什麼，這樣的SW可信任嗎？我曾經花了一個星期把其中一個AP做code review，就找了二百多個錯誤，其中很多是會造成當機的錯誤，在跟RD解釋過原本AP設計的概念之後，該RD才進入狀況，知道如何快速debug。
　　為了求快，不先培訓RD的能力，妄想以不嚴謹的rules就想處理複雜的AP，其實更慢了。

［成長系列］沒目標，設目標；有目標，定計劃

不想做計劃其實也不是什麼壞事，就好像出國旅遊時，我老婆喜歡自由行，我會跟她說：＜行程計劃交給妳，我跟著妳就好了＞。出去玩我不喜歡有太細的計劃，玩的目的是為了放鬆，如果跟團，常常會為了趕時間趕下一個景點，匆匆忙忙地讓我很緊張，結果玩的也不開心。不過即使是自由行，我也會跟我老婆說，行程鬆一點沒關係，慢慢來就好，沒逛到的留著下次再來。放鬆、開心才是玩的重點。

玩可以沒有計劃，因為沒有計劃的玩更好玩。
不過工作沒計劃，那就沒有目標，沒有目標會讓我不知道做什麼，飄飄浮浮地不踏實，我並不喜歡這種感覺。

＜讀書樂＞封神演義讀後感

這二天才剛看完封神演義，彌補一下小時候沒看的遺憾。

不過看完倒是有些想法：
＊、天命？還是人事？
　　鳳鳴岐山，天命所歸，但是要成就天命，還是得辛辛苦苦伐紂才行。說到底所謂天命只是一個讓大家信仰的目標，讓大家認為自己是站在正義的一方，相信討伐紂王是上天要求的。但是即使是在殷商這邊，也是有忠義之士的，這些人也認為自己站在正義的一方，即使紂王無道，仍應克守君臣之義，報殷商之恩。誰對？也許都對都有理，只是見事大小不同，立場不同罷了。
＊、國之將亡，必有妖孽
　　話說紂王一開始是文武雙全的，只是後來親近小人（費仲、尤渾和崇侯虎等），一切都變了。狐狸精妲己更加速忠臣賢人的離去死亡，和人民的怨懟。當開始黑白不分，對錯顛倒，就註定了敗亡的結果。
　　以紂王的文武雙全都會落得如此下場，平凡的我們能不小心嗎？
＊、一物克一物，先丟寶物的贏
　　整篇故事的主軸就是闡教（周，姜子牙這邊）和截教（商紂這邊）道人的鬥爭。闡教人出來是為了成就天命，做對的事。而截教人出來不是為了殷紂，而只是為了截教人被欺負，出來幫忙出一口氣而已。而且大家都是靠寶物或陣法決勝負，好玩的是，寶物比人強，不管對方道行比我深，只要我寶物比你強，我就贏了（ex. 徒弟殷郊拿番天印就可以把師父廣成子打跑了）。而且寶物是一物克一物，除非遇到剋星，不然先丟寶物的先贏，真的是先下手為強。
＊、總有申公豹這樣的小人
　　申公豹只是氣姜子牙不理他，就故意唱反調。即使身為闡教的人，卻到處教唆截教的人出來鬥姜子牙，而且還說反了殷郊、殷洪二位闡教的人。即使截教的通天教主明命截教人在姜子牙封神之前不要出洞府的情況下（免得遭池魚之殃進了封神臺），申公豹以闡教人的身份還可以教唆這麼多截教人違反教主命令去鬥姜子牙，要嘛就是截教人都太衝動，不然就真的是申公豹有張厲害的嘴。
　　遇到像申公豹這種氣量小，記恨，嘴巴又很厲害的人，能不小心嗎？
＊、Ａ咖老闆管不住Ｂ咖Ｃ咖部屬時，Ａ咖也變Ｂ咖了
　　廣成子三謁碧遊宮中，廣成子（闡教）用番天印打死了火靈聖母（截教），要把火靈聖母的寶物金霞冠交還給截教通天教主，可是碧遊宮是截教大本營，出門就被截教門人追打。人家人多，廣成子打不過就跑去跟通天教主求救，通天教主命令門人讓廣成子離開，結果廣成子一出宮門就又再被追打，不得已再跑回去跟通天教主求救，通天教主再命令門人讓廣成子離開。就這樣三謁了碧遊宮（一次還東西，二次逃難躲進去）。
　　以截教通天教主不死之身，也和老子、元始天尊（闡教）一起討論封神榜名單，明知道哪些人是本來就有劫難的，明知道廣成子是成就天命而已，但最後還是經不住底下一堆Ｂ咖Ｃ咖的人搬弄是非，也下海捲進闡教截教之爭。
　　只能說Ａ咖管不住Ｂ咖Ｃ咖，早晚也會變成Ｂ咖。
＊、懂得團隊作戰才是勝利方程式
　　故事發展很明顯地就是姜子牙陣營愈長愈大，人愈來愈多，而殷商這邊不管是一開始去攻打西岐，還是後來被打只得一關守過一關，都是三三兩兩的人在打。如上面說的，寶物是一物克一物，人多寶物就多。姜子牙這邊一開始輸了，知道對方用什麼寶物後就能找出剋它的寶物出來打。
　　可見姜子牙打的是團隊作戰，以多打少，可惜殷商那邊被人家個個擊破，周陣營想不營都很難。
＊、楊戩戰梅山七聖的白猿－－西遊記題材？
　　梅山七聖是妖或精靈，為首的是一隻白猿，也跟楊戩一樣能７２變。怎麼覺得橋段很熟悉，查了一下，原本封神演義（明朝萬曆年間完成）比西遊記（明朝中葉完成）早一點。想來是西遊記的吳承恩看過了封神演義，把白猿換成孫悟空，再加油添醋一把的了。

公司利益與個人利益

＜公司利益與個人利益＞這個題目是有點沈重的，說說幾個故事吧。

記得還是基層RD時，有一次颱風天過後，公司一位副總說：＜如果你把公司當成是你的，你就會關心門窗是否有關好，你就會頂著風雨過來公司看看。＞而且聽說該副總真的有頂著風雨來公司。那時是有被感動到，有為者亦若是，覺得應該要有這個精神。只是後來颱風天，我還是待在家裡，對一個小員工而言，把公司當成自己的還是太沈重了點。

在新舊平台轉換之際，新平台主管Ａ把主導非常有賣點功能的Ｃ和Ｇ找去，說：＜你們不要做的太快，我不要這個功能在舊平台上導入，你們等我新平台做好了再整合進來就好。如果你們不聽話，就ＯＯＯＸＸＸ＞

Ｃ和Ｇ覺得Ａ在亂搞，不理Ａ，直接去敲更大的老闆Ｊ的門。

結果是Ｃ和Ｇ把新功能做出來，而且導入舊平台上，出貨時把競爭對手嚇很大。然而Ａ的新平台卻連穩定都還沒有，更不用說出貨了。Ｃ和Ｇ從此成為Ａ的黑名單。

主管Ａ因為個人利益的鬥爭，公司利益是可以被犧牲的。Ｃ和Ｇ因為對新功能理想的堅持和公司利益的維護，個人利益是可以捨棄的。

錢的重量會改變

找第一份工作時，拿到二家公司的offer，因為是剛畢業，二家給的薪資又差不多，所以在選擇時比較的元素中，錢不是重點，那時感覺不出來錢的重量是如何。

第一次換工作時，因為新公司ｍ的月薪是原本公司Ｂ打了七折左右，有好長一段時間在為生活的現金流傷腦筋，那時就有明顯的感覺錢的重量很重。那時候Ｂ公司已經因為知名的位併案開始走下坡，尤其高層對外發表的言論表現出對人的不重視，更加速人才的流失（Ｂ公司在合併案事件後，股價一路下挫，現在股價離面額還有一大段距離）。但是ｍ公司對我來說是完全陌生的，即使ｍ在主要產品線已經是全球市占第一，在未上市的股價也曾有驚人的記錄，不過那時我真的連ｍ公司的名字都沒聽過。

離開Ｂ公司是必然的，覆巢之下無完卵，即使對公司仍有感情，但在高層不重視人才的氣氛下，也會心灰意冷。但是進入ｍ公司是偶然的，也有其他的機會，在老闆Ｆ邀一起去ｍ時，ｍ就成了唯一的選擇。當時還有什麼比可以跟信任的團隊一起工作，又可以參與開發一個從無到有的全新的平台還令人興奮的？！有夢有熱情，錢雖然很重也顯得不重要了。


當時的選擇，一個能做夢的工作，遠比薪資吸引人。

機會的出現常常伴隨著恐懼

昨天跟一位年輕人聊工作，她說公司有年度大型的工程會議即將到來，據說該會議是一整天的，而且幾乎全公司幾百個工程師都要參加的，然後她的老闆希望她可以上台報告。

要一個剛進公司不到三個月新人，在這種大場合做報告，乍聽之下覺得怎麼可能，又不是要在尾牙上的表演節目，而是一個相對正式且嚴肅的場合，感覺她老闆玩很大。再進一步了解，才知道為什麼她老闆會有這個決定。
＊、報告是為了避免衝突，也是一場教育訓練
　　她的工作內容很特別，管理特殊的機器，所有產品都需要用到這台機器，而懂這台機器的只有２個人，她和她的師父，而她師父調去了別的部門。因為機器是２４小時運作的，她常常半夜被call回去處理機器的問題，甚至在中秋節當天下午也難逃被急call回去的命運。不難想像這是一個瓶頸，是一個忙到翻的工作，而且大家為了自己的產品而搶這台機器的使用權，衝突是難免的。
　　所以她老闆要她做這個報告，藉這個埸合跟大家說明機器的狀況，同時做一埸教育訓練，希望來使用機器的人都有基本操作的認識。她老闆也是用心良苦啊。
＊、老闆對她的期待甚高
　　老闆對她說，我們team以前的報告都是有得名次的，希望這次也可以得名。不過據說前二年並沒有人上台做報告。同事開玩笑的說，如果得名，妳就紅了。看來她的老闆很認真在看這次的報告，而且對新人的她期待也很高。

［成長系列］Mind Map

幾年前在一次教育訓練的場合接觸到Mind Map（心智圖），我就成了Mind Map的愛好者。最近一次用Mind Map也是在幾個月前，想跟大老闆反應公司project和SW process的關係，檢討過去project的問題和提出改善的建議。下面是我對這個題目的Mind Map，從這張圖展開了一份27頁的報告。