2012年12月29日

[PL的Project Management]天啊!Schedule!



<天啊!Schedule!>,這應該是大家做project最傷腦筋的吧!

當你還是RD時,你討厭老闆、PL、PM來壓你schedule,覺得這麼不合理的schedule怎麼他們不自己來做做看;可是當你是PL時,老闆還是一樣壓你schedule,老闆不合理的要求可能還在,只不過你想把壓力扛在你身上,給member多一點合理的空間,還是把壓力by pass如member呢?亦或是給member的壓力比老闆給你的更大,這樣才能確保你可以在老闆面前輕鬆自在?

你想過schedule的意義嗎?對你的意義、對PL的意義、對project的意義?
是壓榨、欺騙、假象、抗爭的過程?還是承諾、尊重、誠實、信任、互助的基礎呢?是想真實地反應狀況,還是想要漂漂亮亮地粉飾太平?緊一點,亦或鬆一點又會怎麼樣呢?做不到就真的表示你不行、不夠強?會不會換人來做了呢?

老闆要的應該是一個真實的、可執行的、優化過的、可預期的、可靠性高的schedule,可是這樣的要求做起來一點都不簡單,因為它考驗著你的態度和挑戰你壓力的極限。當然,還能讓你看看別人的反應,對真實的人性有一點點的領悟。

2012年12月10日

[PL的Project Management]PL與PM



PL一般是RD出身,本身已經具備專業上的背景,甚至已是專家等級的程度,有能力解決project遇到的技術問題。而PM不一定是RD背景,可能是企管背景,技術上需要依賴PL,但是有能力和方法去管理project大大小小事情的進度,管控協調資源,分析整理資料並適時地highlight。

PL和PM是project最主要的二個角色,好的搭配,project會事半功倍;配合不好,project也會亂成一團。好或不好,關鍵在彼此的分工,是達到了互補正向的效果,還是重覆又衝突的狀況。

PL必須在一開始就和PM有清楚明白的分工,彼此專注在彼此的專長上面,有需要時能夠互相cover,還有誰主誰副、決策如何進行、還有如何向上報告project狀況也必須先達成共識,避免過程中的衝突。主副關係可能會依公司文化有潛規則,我曾待過完全以PL為主導的公司,PM角色是被弱化的(不管PM能力強弱),這裡談的主副關係,最好丟掉所謂的公司文化,真想為project好,那就在彼此尊重的前提上,PL和PM二個人談好,建立默契就行了。

2012年12月4日

[PL的Project Management]三軍未發,糧草先行


孫子曰:凡用兵之法,馳車千駟,革車千乘,帶甲十萬,千里饋糧;則內外之費,賓客之用,膠漆之材,車甲之奉,日費千金,然後十萬之師舉矣。

帶project就跟打仗一樣,而打仗可以有很多戰略、戰術,但都需要優先考慮糧草問題,那project要先準備好的糧草是什麼?有幾個面向:
*、PL自己
  問問你自己,準備好了嗎?
  只有你準備好了,project才會準備好,你的member才會準備好。
  要準備的不只是能力,更重要的是<心態>。
  能力永遠不夠,因為老闆總是會給你更有挑戰性的project,認清能力永遠不夠,才不會對突發的事件感到意外,才不會對困難的事情感到沮喪。
  必須給自己信心,一定可以完成project,這就是最重要的態度。

*、老闆的support
  老闆的態度很重要,如果老闆不重視,甚或扯後腿(有些壞老闆真的會做這樣的事),那project就會很難進行了,光member叫不叫得動就夠你傷腦筋了,更不用說隨之而來的垃圾事情。
  身為PL的你必須有老闆的支持才能真的擁有權力,如果是公司重要的project,小老闆也許是壞的,那你只能尋求大老闆的支持,只有大老闆說話才壓的住。
  千萬別讓自己成為有責無權的PL,因為可以預期要嘛project會是個失敗的project,不然就是project成功了,但身為PL的你也會莫名其妙中箭受重傷的。

2012年12月3日

[PL的Project Management]來寫寫PL系列分享吧!


一直很想寫一系列關於Project Leader的看法和經驗分享,這個想法其實在我只是一個基層leader時就實現過了,只是當時的對象只有6個team member。前一陣子無意中又看到那時做的投影片,要跟大家分享Project Leader二三事的想法又跑了出來,不過等待了很久,現在終於以PL系列來寫寫PL的二三事,希望我的一些想法對已經是PL或想成為PL的人會有啟發的作用,這也是我寫blog的目的。

不認識我的人應該會很好奇,我帶過什麼樣的project?多少project?我的經驗又有什麼好的參考價值?憑什麼在這說三道四的!我想跟大家買書都會看看作者的學經歷,來判斷書的內容可信度和可學習的東西有多少一樣,這些問題是很基本的,我想我也有必要介紹一下:
<我帶過的project>
*、Project M
  -我第一個project,在之前一篇<PL的Project Management>遇到的第一個挫折中有寫到過
  -公司併購某大公司後第一個global launch的project
  -只有二個人的project
*、Project P
  -在之前一篇老闆的support中有寫到過

  -只算半個PL(近百人project,負責佔一半以上的人力功能部份)
  -遭遇離職潮的衝擊
  -我離開第一家公司

*、Project S 

  -實際上不算一個project,而是幾十個中小型projects的集合
  -帶領空降的團隊,訓練整合大陸site的人力資源,同時負責FAE所有project
  -在之前一篇人家跟你想的不一樣有提到過

*、Project B

  -新平台第一個大客戶的project,在大陸出差(幾乎同時開案的是二個不同客戶的project,只有project B量產)
  -新平台指的是包括SW和二顆核心IC
  -內外不合、爭權奪利的project
  -帶過唯一的一個客戶量產project的bug數比新平台開發還多的(project發現的bug幾乎都是平台的bug)
  -再度見識離職潮,我第一次離開公司(離職)

*、Project G

  -新世代project,新的底層SW、新的IC架構
  -中途接手的project,前面據說經手過5~6個PL,開發很久,delay至少一年
  -三個多月即收斂穩定並結案
  -案子結束後,被冰凍四個多月,再次離開公司(留停)


其實不是帶過project才能了解project leader在做什麼,之前在PL的Project Management>你準備好了嗎?也有提過,觀察你參與project的PL,也可以學習到很多。
<我參與過的project>
*、Project J
  -第一個參與的project
  -成為後續project開發的二個平台之一
  -經歷換了老闆,新老闆就是F
*、Project ML
  -新世代的平台
  -中途轉去做Project M的PL
*、Project X
  -從無到有全新開發的平台
  -之前練功打下的基礎在這個project盡情發揮
  -follow SW process,深刻體會開發SW什麼才是有效率的做事方式
  -PL是老闆F
*、Project E
  -優化project X的新平台
  -Project B的開發平台
  -一個對的事,卻做錯了的project

我想十年累積下來,上面的經驗不可謂不豐富,我很感謝和我一起走過來的所有project,不管好的、不好的,都讓我成長。

我想有我這樣經驗的人是不多的,如果可以對過去的點點滴滴做一些整理,應該是很有價值的事,不是嗎?

常常聽到老闆說:<找不到適合的PL>
的確,即使是team leader也不見得適合當PL,你可以算算看,公司內有能力當PL的人多幾個,而組織上的主管又有幾個?你就會知道PL真的是稀有的。

即使你還沒有能力或不想成為PL,那了解一下PL做的事,決策的過程,相信對你的工作和跟PL之間的應對也會很有幫助的。

Let's go for it.
這是個宣告文,鞭策我寫出PL系列的文章,也帶領你進入PL的世界。