2012年9月25日

[成長系列]領導,別人怎麼說


若你是一位leader,或想成為一位leader,分享給你。
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美國作家艾姆斯(Abrams):領導者比別人看得更多、更遠、更快。

奇異(GE)公司前執行長傑克.威爾許(Jack Welch):無論領導人有多少策略與創意,最終的任務是要致勝,所以應該扮演教練的角色,而不是管理者。

當別人願意跟隨,我才算領導者。~美國戈爾公司執行長泰瑞‧凱莉(Terri Kelly)

領導者會管理人際關係,建立信任。~《人力資源最佳實務》作者戴夫.尤爾利奇(Dave Ulrich)

領導的關鍵並不在於領袖魅力,而是使命。~管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)

在這瞬息萬變的年代,謙卑拓展我們的視野。縱使我們選擇安全的路,謙卑讓我們包容不同意見、避免失策,使領導人得以發掘並把握新契機。~星巴克(Starbuck)執行長舒茲(Howard Schultz)

如果你的行動能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就,你就是領導者。~美國第六任總統約翰‧昆西‧亞當斯(John Quincy Adams)

作為管理者就必須把個人得失看得淡一些。在企業裡面,領導如果過分強調個人成就,那就不是一個好的領導者。~微軟全球資深副總裁張亞勤

構想帶來一個結果;理想則造就一個領導人。~《簡單的法則》作者前田約翰(John Maeda)

領導是當別人都在找藉口時,卻承擔責任。~領導力專家約翰‧麥斯威爾(John C. Maxwell)

好的領導者會時常向同仁們提出「如果?」及「為什麼不?」的問題。~舊金山大學管理學教授歐倫‧哈拉利(Oren Harari)

領導最重要的,就是確認所有人都朝同一個方向移動。~英國石油董事長思文凱

成功領導之鑰來自影響力,而非職權。~《願景領導》作者肯布蘭佳(Ken Blanchard)

除了心存感激還不夠,還必須雙手合十,以拜佛般的虔誠之心來領導員工。~日本經營之神松下幸之助

傑出領導者要同時扮演三種角色:設計師、老師和啦啦隊長~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)

領導者想要建立並維持信任,與正直、溝通兩者休戚相關,如果你不想人們離開你,就需要展現言行一致、心胸開放,並做到值得信任。~《領導的黃金法則》作者約翰‧麥斯威爾(John Maxwell)

最偉大的領導者,是一流的教練。~奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)

管理者滿足現狀,領導者挑戰現狀。~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)

管理者關注損益,領導者關注全局。~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)

管理者問『怎麼做』和『何時做』,領導者問『做什麼』和『為什麼』。華倫‧班尼斯(Warren Bennis)

最危險的領導迷思,是認為領導者是天生的──領導者是培養多於天賦。華倫‧班尼斯(Warren Bennis)

大多數領導者的挑戰,不在了解該如何實踐領導,而在該如何實踐他們對領導的了解。馬歇爾‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)

領導者不創造跟隨者,他們只是創造更多領導者。湯姆‧畢德士(Tom Peters)


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文章發表在2012夏日的BLOG傳說
<工作二三事>[成長系列]領導,別人怎麼說

2012年9月24日

[成長系列]寫文件,你不能排斥


很多RD,甚至主管,覺得寫文件是浪費時間,是沒有實質產出的動作,而且文件寫完了沒有人看,寫了有什麼用!而且有些文件有out of date的問題,沒有人有時間去隨時維護和更新文件,而且那得要花多大的力氣來做這些事。我承認寫文件要花時間、可能沒人看、需要維護,但是與寫文件帶給你個人的價值相比,這些問題就顯得不重要了。

2012年9月23日

面對困難時,你需要再多一點勇氣


面對困難時,你需要再多一點勇氣。
這裡的困難是你可以做也可以不做的一種<選擇>;是一種面對未知的<恐懼>,你知道須冒入虎穴的風險才能得虎子,但卻也可能撲空,甚至你會受了傷;是你的內心告訴你必須要怎樣,但是外在聲音卻叫你不能怎樣,你面臨的是一種<掙扎>。

2012年9月22日

你懂,但是你不做,有什麼用!?



Project G是我接手的project。接手的意思是,前面的PL被換掉了。(關於project G在上一篇文章有提到一些

在我之前的PL M其實也不是第一個PL,只不過他是最久的一個。在我被assign接手project前二個星期就已經被老闆叫進來參與project運作,當我參加meeting時就看到一些問題,而且是PL本身的問題。會議中發現,M其實都知道問題在哪裡,甚至知道如何解決,但是最終問題並沒有被解決,因為solution只是被<說>出來,並沒有被<做>出來。

第一次參與meeting,就看到一個被highlight的問題<XXX功能(project最重要的功能)因為缺少OOO部門的人,所以卡住了>,再聽說這個問題其實已經被highlight好幾個星期了,然後就聽M說已經跟OOOO部門老闆反應了,但就是要不到人,現在其他部份都做的差不多了,少了OOO那部份就無法整合。一個星期後再次meeting,那個問題還存在,而M還是說同樣的話,這次我就問OOO的老闆怎麼說?有說為什麼人力無法進來嗎?什麼時候才可以進來?結果M的回答很支吾,因為他並沒有真的去follow up這個問題。然後我就把這個問題接下來處理,當天下午找了OOO部門主管和XXX功能相關的人開會討論,結果當下就把OOO的人員定好,什麼時候進來,各自開發還需要多久,大概拉了下schedule確定整合的時間。放了幾個星期的問題,一個meeting就解決了。

2012年9月21日

小心成為夾心餅乾!


有一次接手一個delay很久,投入很多人力,很重要的project G。這是一個神奇的project,因為它換過了好幾位project leader,包括一位後來當了總字輩的老闆Y(也是我的壞老闆),而我把它結束掉了。是的,是結束掉,而不是量產,因為已經不能量產,原因就不好在這邊說了。

Project主要核心人物有三位,一個是PL,就是我;一個是PM D,他已經跟了project有一年半以上了;第三位是PLM P,PLM(Product Life-cycle Management)是Y建立的新組織,目的是跟著project從一開始到客戶不在量產為止(phase out),而P跟我一樣,是剛剛加入project G。夾心餅乾的主角就是P。

2012年9月20日

年度考核表,你會寫些什麼?


快年底了,很多人應該又快面臨打考核的時候。對我來說,考核表是檢視我自己的方式之一,而且檢視的是自己的生涯目標,不是工作目標。

學生時代我說不擅長寫程式,也不太喜歡寫程式,那時就覺得如果過了35歲還在寫程式,對不喜歡寫程式的我來說會是一件很悲哀的事。這個念頭一直存在,只不過從2002年進入職場後,程式是一年寫的比一年多,直到我有一天發現,我一直在做自己不擅長也不那麼喜歡的事,為什麼?想了好一陣子,我才明白,我不是喜歡寫程式,而是喜歡解決問題,寫程式只是我解決問題的方法而已。既然如此,那應該有比寫程式更好的解決問題方法才對,那個才是我應該走的路。

2012年9月19日

老闆F送我的杯子


關於老闆F,我在另一篇講團隊信任中有一些描述。他一直是我學習的對象,甚至是偶像,也是帶過我最久的一位老闆。

二年前是在M公司滿三年值得慶祝的日子,只是也是很多人準備要離職的日子(離職潮的故事等以後我想回憶的時候再來說吧),F專程去做了陶瓷杯送給大家,那時跟著他從B公司到M公司的人,每人都有一個,而且每個人的杯子都不一樣,上面都印著F對每個人的印象。

我的杯子一邊印著<柿子>,另一邊印著<捨我其誰>。

2012年9月18日

[成長系列]你應該多做案例思考


時間大概是在第一家公司做第一個3G project,有一天中午跟老闆F在餐廳吃飯,聊到了一個很有趣的話題:假設現在你是PL,你可以挑選你的project member,你會選擇100個一般的RD,還是10個很厲害的RD(俗稱怪咖),一個可以抵得過十個,但是每個人都很難搞,無法跟其他人合作。

你會選哪一個呢?我那時候是選後者,我要10個怪咖。我的理由是:
1、我想跟聰明的人合作總比跟笨蛋好(100個人裡總有幾個濫竽充數的)。
2、管10個人,應該比管100個人容易。
3、怪咖跟其他人很難溝通,沒關係,我可以當溝通的橋樑。
老闆F針對第3點很好奇,問我怎麼溝通?
我說我們的假設是10個人都很厲害,但是無法跟其他人合作,我舉了一個那時公司有這樣特質的人A為例,假設我們有10個A。因為A很厲害,我可以先跟一個A討論需求問題,因為跟A討論過,所以其他9個A對需求問題不會有意見。然後我再跟另一個A討論大架構(Architecture)的design,同樣的因為A很厲害,他可以依需求設計出好的架構,只需要細到模塊(Module)的程度就好,但是需要定義模塊間的所有溝通介面(Interface)。設計完大架構,保險一點可以再找另一個A來review。再來我就一個一個找其他的A來設計每一個模塊,再找另一個A來review。最後讓負責設計架構或模塊的A各別去實作(coding),我要做的就是安排好他們的schedule,避免衝突和依賴性問題。

2012年9月17日

人家跟你想的不一樣



前公司的大陸團隊剛開始有很長的時間起不來,雖然台北有人接力過去做training,但是效果不彰,FAE還是沒有support客戶的能力。後來成立support team要support客戶project並且training FAE和客戶RD,我加入了這個team,有了新老闆J,第一個任務就是training大陸的FAE。

我帶領團隊去大陸training FAE,建立大陸與台北的合作模式和流程,同時幫忙解決客戶project的問題。而老闆J則三不五時來加油打氣,同時幫我們解決一些問題。我們是懷抱理想的,總想著當大陸這邊起來之後,公司會有多美好的未來。

2012年9月16日

批評只是一種掩飾的手段



我所謂的批評是指像:
*、<這個很不好用>
*、<你這樣做不行>
*、<哪有人這樣做的>
這類只有前半段,少了後半段建設性的內容,如:
*、<這個很不好用,應該如何如何>
*、<你這樣做不行,會造成什麼什麼後果和影響>
*、<哪有人這樣做的,這不合邏輯,應該怎樣怎樣>
當批評少了後面建設性的話,其實曝露批評者在對事情的理解或能力只有半桶水,明明不知道怎麼處理事情又覺得必須要參與,就很容易以這種半吊子的批評吸引人家的注意,很多涉世未深的或是本來就是局外的人就容易會唬住了,尤其是當批評者還是主管級的人時,就更具威力了。

2012年9月15日

[成長系列]你必須要懂的SW process



身為一個SW RD,你應該遇到過下面的情形,如果沒有,那真的是上天有在保估你。
*、功能做好了或做到一半,需求改了,打掉重來。(OS:靠!怎麼又改了!)
*、不做設計,直接coding,很快coding完,但是bug卻滿天飛。(OS:老闆要快,偷雞跳過設計,結果反而更慢!)
*、為什麼VT測的出來這個bug,我就測不出來。(OS:到底是VT測試步驟沒寫清楚,還是你眼睛脫窗看不仔細啊!)
*、客戶想要A,Marketing想要B,老闆說要C,然後RD終於做了一個A+B+C,結果想要A的不要B+C,想要B的說幹嘛綁了A+C,說要C的罵RD不聽話考績打你D。(OS:天啊!需求這件事到底是誰要負責清楚的啊?)

2012年9月14日

Be Honest. 誠實是你最好的朋友



借用一下人家的故事【生命中最可貴的資產】
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國王訝異的問:孩子,你的花呢?你怎麼捧著一個空花盆?

宋金哭著說:我把花籽種在花盆裡,用心澆水,可是花籽怎麼也不發芽,我,我,我只好捧著空花盆來了。

國王聽完宋金說的話,高興的笑起來了,他說:找到了,找到了,我要找一個誠實的孩子當國王。你是誠實的孩子,我讓你做將來的國王。

原來國王發給大家的花籽是在鍋子裡煮過的,怎麼會發芽、抽枝、開花呢?


‧真正的誠實,是言行合一而問心無愧,當誠實變成瀕臨絕種的品格時,單純的誠實,就會有一種力量,真正感動人心的力量。
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2012年9月13日

人家沒事做,羨慕嗎?



前公司有個奇怪的現象,就是有些高階主管沒事做。我說的奇怪是這些人都很有能力,曾經打過江山立下戰功,年紀也不大,剛發現有這種情況的時候,其實心裡好是羨慕,有種打下江山後皇帝封王封侯的感覺,直到後來自己也沒事做,才知道原來沒事做的日子有多難熬。

第一次沒事做是在帶完一個project,在project結束後連續有4個月的時間是沒事做的。你會很奇怪,直呼怎麼可能,老闆沒操死你就萬幸了,為什麼沒事給你做?那即使老闆沒事給你做,你也可以自己找事人做啊?那時跟老闆在意見上有出入,老闆覺得你不是聽話的人,他對我的處理方式不是把我累死,而是把我<閒死>。他不讓我參與任何事,因為他知道我對他做事的方式有意見,他並不想聽到反對的聲音。而我又是大老闆找回來的,可以直達天聽,對我很是顧忌,但又不敢對我怎麼樣,所以最簡單的方式就是什麼事都不讓我做。

2012年9月12日

老闆知不知道你做了什麼?



之前一位member C去大陸當客戶project的project leader,做的很好,project也很順利。不過project結束後回台北,經過一段時間後在談論另一個客戶project S的問題,老闆J不經意提到S問題這麼多,真是很難搞,不像C的那個project都沒什麼問題,C當場聽到很不滿的說:<我在前線把事情都處理掉了,沒讓家裡擔心,現在竟然反而不如那個不能在前線解決,直接把問題丟回家裡的人了。你到底知不知道我做了多少事啊!?>好在老闆J會反省,馬上了解C要說什麼,化解了可能產生的誤會。

2012年9月11日

[成長系列]換工作,你需要投履歷嗎?



最近一位朋友換工作了,與其說換工作,不如說他休息一年多終於要去上班了。新公司的老闆其實是他的舊老闆,等他也算等很久了,中間還經歷了人事凍結。不過從朋友去上班看來,公司人事有稍稍解凍,而且他也有想上班的念頭,總算是等到了。

好的人才,人家是願意等的。
之前老闆J曾說:<如果工作5年,還要投履歷找工作,那就遜掉了。>
當然J的意思是在鼓勵我,希望在工作上做出一番好成績,讓人看得起,甚至好到讓人想要來挖角,找工作自然就不是你要擔心的事。現在回想起來,雖然沒有人來挖角我,不過也的確沒擔心過找工作的事情。

2012年9月10日

第一次出差



都忘了第一次出差是在哪一年,好像是在2004跨2005的時候,我跟另一位同期的同事C還有3rd party的RD一起去英國一家電信業者的客戶那邊,主要解決手機SMS/MMS相關的問題,在那邊待了一個月。

現在回憶起來,那是很難得的經驗。
*、罰站、被罵,還得很用力聽人家到底在罵什麼
  因為bug太多,常常被叫進去辦公室裡關心到底project行不行。我到現在還記得一個場景是三個客戶的人(Manager/PM/VT)分別坐在辦公室的三個方向的位置,而我跟C就站在門口,聽著客戶好聽的英國腔卻又嚴厲生氣的語氣在complain。這個說完換另一個說,說完的就蹺起二郎腿,而我們則是一直低著頭。就像國中時做壞事被叫到訓導處,幾位老師你一句我一句對你罵個不停感覺差不多。
  說到bug的問題,我跟C還可以抬起頭來說說話,試著解釋問題和正在如何處理。但是當客戶要求我們給什麼保證,質疑project進度到底怎麼樣,生氣我們到底有沒有在關心project時,我跟C只是二個年輕的RD,只能記住客戶的反應,然後回去跟老闆說,沒辦法當場回答這種PM/PL/Manager層級的問題。客戶對於在那邊support的我們竟然不能決定什麼事,當然也是很不滿,氣氛很糟糕,然後我們的頭就又更低了。
  我都忘了是怎麼結束的,也許是客戶覺得跟我們說再多也沒有用吧,對著二個出氣筒發洩完了,就叫我們出去了。事後慶幸英文不好,有時候沒聽清楚請他們再說一次時,語氣就緩和了不少,可能再說一次時氣就消了一大半了,總之是又撐過了一場震撼教育。

2012年9月9日

[成長系列]管理,你有50%的責任?



2006年還在第一個公司,那時公司舉辦<Leader Program>的系列課程,針對的對象是fresh leader,有幸參與那次的活動。其中談到向上管理時,有一個觀點是<管理的責任有50%在部屬身上>,也就是主管和部屬各承擔50%的責任,強調的是部屬要肩負管理的共同責任。例如部屬反應問題,當主管沒有回應時,是不是有可能是部屬沒有充分溝通,沒有清楚表達想法或傳達正確的資訊,讓主管誤解或誤判而做出錯誤的決定。

基本上那時的我是完全認同這樣的觀點,甚至這樣的觀點對我來說也是新的,而且很有啟發性。之後也的確有好長的一段時間,我都以這樣的想法和態度在跟我的老闆溝通和互動,確實也有很好的效果和回應,直到我換了一個壞老闆,我吃足了苦頭。

2012年9月8日

[成長系列]從好RD變成好Manager



前一篇<工作二三事>[成長系列]當有一天千里馬變伯樂談到當你成為一位leader,你就肩負伯樂的使命。今天再深入談一下之間的差異。

好RD關心事實;好Manager更關心人性。
好RD根據理論來分析事情;好Manager了解時常沒有絕對<對或錯>的問題。
好RD專注在事情的處理;好Manager注意人與人之間的合作關係。
好RD有能力獨立完成任務;好Manager重視團隊合作與團隊效率。

2012年9月7日

You Care, They Trust!


You Care, They Trust!
Members will Follow you if you really Care about them.

當老闆做什麼時,你會特別有感覺?如果你有答案,你就知道當你是別人的老闆時,你應該做什麼。
當你真的關心在意你的members和他們做的事,他們才會信任你,才會願意跟隨你。

2012年9月6日

[成長系列]當有一天千里馬變伯樂



千里馬變伯樂?是的,當你開始成為一個leader時,你就肩負著伯樂的使命。

不管是team leader還是project leader,當你開始成為leader,你都將開始帶領一群人做事,完成工作上的任務,你不再只對自己負責,你還要對你的team member負責,你需要開始學習如何成為一個伯樂。

任務是你的first priority,為了完成任務,你必須將人員的效率提高。為了提高效率,你就會去了解每個人,尤其是重要的20%的人,你必須知道該把他們擺在什麼位置,另一種說話就是找對的人,做對的事。當然你這麼做是為了完成任務,但是同時也讓member有表現的機會,這是雙贏的結果。你可以將對任務有大貢獻的人表列出來,讓上面老闆們認識他們,若能爭取獎勵更好。你肯定他們,增加他們在老闆面前正面的曝光度,他們也會肯定自己,對自己更有自信。

2012年9月5日

X的!誰幹走了我的便當!




前公司有提供免費的晚餐便當,每天早上大家就會收到總機小姐訂購便當的mail,然後自己上網選擇要吃的便當,而且送來的便當上會貼上每個人的名字,讓大家不會拿錯。一般便當會在冕上六點上送來,然後大家就可以去拿便當,如果超過七點還有便當留在便當區,那些便當就算沒人的,任何人都可以去拿。而且總機小姐都會多訂好幾個便當預留給忘記訂便當的人,所以常常六點時就看到一群人在總機排隊拿便當,因為先拿先贏,拿完就沒有了。

2012年9月4日

[成長系列]你的伯樂在哪?



大家小時候應該都讀過<伯樂相馬>的故事,而且唐朝大文豪韓愈也說<世有伯樂,然後有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有。

曾經跟一位老闆談到個人價值,我說:<如果現在我是一個商品,知道我的價值而且會出價的,我想只有三個人,你是其中一個。>
如果我是千里馬,那三位就是我的伯樂。

工作上,有理想的人都會努力成為千里馬,不過在努力的過程中,你有想過你的伯樂會在哪裡嗎?誰有可能成為你的伯樂?

2012年9月3日

你=我=他?



 
什麼情況下會<你=我=他>? 算人頭的時候。

在訂下午茶或是聚餐要訂位時,算人頭是成立的。
不過在工作上,尤其是project,有時候也用算人頭的,就是無條件認為<你=我=他>,就差你不會等於老闆而已!

算人頭一直是做project很奇怪的現象,單純地認為A君可以被B君替換,天真地以為你、我和他都是等價的,能力一樣,產出一樣,影響一樣,所以我就可以去補你的空缺,把他跟你放在一起你們會有二倍的產出。哈!很好笑!可是卻很寫實,對不!

2012年9月2日

[成長系列]討論會議,你要敢說話



當你參與討論會議,你不能沈默,你要敢說話。

討論會議不同於宣導會議,宣導會議一般是所有人參加,只是老闆公布一些訊息傳達政令而已,也許有不清楚的地方你可以發問,但一般只是老闆的單向發言。討論會議則是小眾會議,可能只有3~5個人,參與者都是議題的相關人,不然不會找你,可能對你的工作有直接影響,亦或是你曾經做過類似的事需要你的經驗分享,總之既然你受邀參加會議,你就有發言權,你不能沈默。

2012年9月1日

RD不用做測試!?



其實這個題目沒什麼好寫的,因為答案明顯是否定的。RD當然要做測試,因為RD自己就是第一線的測試者。

我相信絕大大部份的RD都知道UT(Unit Test)和IT(Integration Test)是RD開發過程份內的工作,即使沒聽過UT/IT,也會知道自己寫的code總要自己測試一下OK不OK吧。但奇怪的是VT測試人員都還是會遇到天兵,程式連跑都不會跑,或是簡單跑一下就當掉了,還敢拿給人家測試,搞得VT莫名其妙,笑RD跟只有這種程度。身為RD,也為這樣的天兵感到抱歉,實在對不起VT。