［成長系列］領導，別人怎麼說

以下節錄自經理人每日一句學管理。

若你是一位leader，或想成為一位leader，分享給你。

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美國作家艾姆斯（Abrams）：領導者比別人看得更多、更遠、更快。

奇異（GE）公司前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要致勝，所以應該扮演教練的角色，而不是管理者。

當別人願意跟隨，我才算領導者。～美國戈爾公司執行長泰瑞‧凱莉（Terri Kelly）

領導者會管理人際關係，建立信任。～《人力資源最佳實務》作者戴夫．尤爾利奇（Dave Ulrich）

領導的關鍵並不在於領袖魅力，而是使命。～管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

在這瞬息萬變的年代，謙卑拓展我們的視野。縱使我們選擇安全的路，謙卑讓我們包容不同意見、避免失策，使領導人得以發掘並把握新契機。～星巴克(Starbuck)執行長舒茲(Howard Schultz)

如果你的行動能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就，你就是領導者。～美國第六任總統約翰‧昆西‧亞當斯(John Quincy Adams)

作為管理者就必須把個人得失看得淡一些。在企業裡面，領導如果過分強調個人成就，那就不是一個好的領導者。～微軟全球資深副總裁張亞勤

構想帶來一個結果；理想則造就一個領導人。～《簡單的法則》作者前田約翰(John Maeda)

領導是當別人都在找藉口時，卻承擔責任。～領導力專家約翰‧麥斯威爾（John C. Maxwell）

好的領導者會時常向同仁們提出「如果？」及「為什麼不？」的問題。～舊金山大學管理學教授歐倫‧哈拉利(Oren Harari)

領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動。～英國石油董事長思文凱

成功領導之鑰來自影響力，而非職權。～《願景領導》作者肯布蘭佳（Ken Blanchard）

除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。～日本經營之神松下幸之助

傑出領導者要同時扮演三種角色：設計師、老師和啦啦隊長～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。～《領導的黃金法則》作者約翰‧麥斯威爾（John Maxwell）

最偉大的領導者，是一流的教練。～奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）

管理者滿足現狀，領導者挑戰現狀。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者關注損益，領導者關注全局。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者問『怎麼做』和『何時做』，領導者問『做什麼』和『為什麼』。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

最危險的領導迷思，是認為領導者是天生的──領導者是培養多於天賦。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

大多數領導者的挑戰，不在了解該如何實踐領導，而在該如何實踐他們對領導的了解。馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）

領導者不創造跟隨者，他們只是創造更多領導者。湯姆‧畢德士（Tom Peters）


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文章發表在2012夏日的BLOG傳說－
＜工作二三事＞［成長系列］領導，別人怎麼說

［成長系列］寫文件，你不能排斥

很多RD，甚至主管，覺得寫文件是浪費時間，是沒有實質產出的動作，而且文件寫完了沒有人看，寫了有什麼用！而且有些文件有out of date的問題，沒有人有時間去隨時維護和更新文件，而且那得要花多大的力氣來做這些事。我承認寫文件要花時間、可能沒人看、需要維護，但是與寫文件帶給你個人的價值相比，這些問題就顯得不重要了。

面對困難時，你需要再多一點勇氣

面對困難時，你需要再多一點勇氣。

這裡的困難是你可以做也可以不做的一種＜選擇＞；是一種面對未知的＜恐懼＞，你知道須冒入虎穴的風險才能得虎子，但卻也可能撲空，甚至你會受了傷；是你的內心告訴你必須要怎樣，但是外在聲音卻叫你不能怎樣，你面臨的是一種＜掙扎＞。

你懂，但是你不做，有什麼用！？

Project Ｇ是我接手的project。接手的意思是，前面的PL被換掉了。（關於project Ｇ在上一篇文章有提到一些）

在我之前的PL Ｍ其實也不是第一個PL，只不過他是最久的一個。在我被assign接手project前二個星期就已經被老闆叫進來參與project運作，當我參加meeting時就看到一些問題，而且是PL本身的問題。會議中發現，Ｍ其實都知道問題在哪裡，甚至知道如何解決，但是最終問題並沒有被解決，因為solution只是被＜說＞出來，並沒有被＜做＞出來。

第一次參與meeting，就看到一個被highlight的問題＜ＸＸＸ功能（project最重要的功能）因為缺少ＯＯＯ部門的人，所以卡住了＞，再聽說這個問題其實已經被highlight好幾個星期了，然後就聽Ｍ說已經跟ＯＯＯＯ部門老闆反應了，但就是要不到人，現在其他部份都做的差不多了，少了ＯＯＯ那部份就無法整合。一個星期後再次meeting，那個問題還存在，而Ｍ還是說同樣的話，這次我就問ＯＯＯ的老闆怎麼說？有說為什麼人力無法進來嗎？什麼時候才可以進來？結果Ｍ的回答很支吾，因為他並沒有真的去follow up這個問題。然後我就把這個問題接下來處理，當天下午找了ＯＯＯ部門主管和ＸＸＸ功能相關的人開會討論，結果當下就把ＯＯＯ的人員定好，什麼時候進來，各自開發還需要多久，大概拉了下schedule確定整合的時間。放了幾個星期的問題，一個meeting就解決了。

小心成為夾心餅乾！

有一次接手一個delay很久，投入很多人力，很重要的project Ｇ。這是一個神奇的project，因為它換過了好幾位project leader，包括一位後來當了總字輩的老闆Ｙ（也是我的壞老闆），而我把它結束掉了。是的，是結束掉，而不是量產，因為已經不能量產，原因就不好在這邊說了。

Project主要核心人物有三位，一個是PL，就是我；一個是PM Ｄ，他已經跟了project有一年半以上了；第三位是PLM Ｐ，PLM（Product Life-cycle Management）是Ｙ建立的新組織，目的是跟著project從一開始到客戶不在量產為止（phase out），而Ｐ跟我一樣，是剛剛加入project Ｇ。夾心餅乾的主角就是Ｐ。

年度考核表，你會寫些什麼？

快年底了，很多人應該又快面臨打考核的時候。對我來說，考核表是檢視我自己的方式之一，而且檢視的是自己的生涯目標，不是工作目標。

學生時代我說不擅長寫程式，也不太喜歡寫程式，那時就覺得如果過了35歲還在寫程式，對不喜歡寫程式的我來說會是一件很悲哀的事。這個念頭一直存在，只不過從2002年進入職場後，程式是一年寫的比一年多，直到我有一天發現，我一直在做自己不擅長也不那麼喜歡的事，為什麼？想了好一陣子，我才明白，我不是喜歡寫程式，而是喜歡解決問題，寫程式只是我解決問題的方法而已。既然如此，那應該有比寫程式更好的解決問題方法才對，那個才是我應該走的路。

老闆Ｆ送我的杯子

關於老闆Ｆ，我在另一篇講團隊信任中有一些描述。他一直是我學習的對象，甚至是偶像，也是帶過我最久的一位老闆。

二年前是在Ｍ公司滿三年值得慶祝的日子，只是也是很多人準備要離職的日子（離職潮的故事等以後我想回憶的時候再來說吧），Ｆ專程去做了陶瓷杯送給大家，那時跟著他從Ｂ公司到Ｍ公司的人，每人都有一個，而且每個人的杯子都不一樣，上面都印著Ｆ對每個人的印象。

我的杯子一邊印著＜柿子＞，另一邊印著＜捨我其誰＞。

［成長系列］你應該多做案例思考

時間大概是在第一家公司做第一個3G project，有一天中午跟老闆Ｆ在餐廳吃飯，聊到了一個很有趣的話題：假設現在你是PL，你可以挑選你的project member，你會選擇１００個一般的RD，還是１０個很厲害的RD（俗稱怪咖），一個可以抵得過十個，但是每個人都很難搞，無法跟其他人合作。

你會選哪一個呢？我那時候是選後者，我要１０個怪咖。我的理由是：

１、我想跟聰明的人合作總比跟笨蛋好（１００個人裡總有幾個濫竽充數的）。

２、管１０個人，應該比管１００個人容易。

３、怪咖跟其他人很難溝通，沒關係，我可以當溝通的橋樑。

老闆Ｆ針對第３點很好奇，問我怎麼溝通？

我說我們的假設是１０個人都很厲害，但是無法跟其他人合作，我舉了一個那時公司有這樣特質的人Ａ為例，假設我們有１０個Ａ。因為Ａ很厲害，我可以先跟一個Ａ討論需求問題，因為跟Ａ討論過，所以其他９個Ａ對需求問題不會有意見。然後我再跟另一個Ａ討論大架構（Architecture）的design，同樣的因為Ａ很厲害，他可以依需求設計出好的架構，只需要細到模塊（Module）的程度就好，但是需要定義模塊間的所有溝通介面（Interface）。設計完大架構，保險一點可以再找另一個Ａ來review。再來我就一個一個找其他的Ａ來設計每一個模塊，再找另一個Ａ來review。最後讓負責設計架構或模塊的Ａ各別去實作（coding），我要做的就是安排好他們的schedule，避免衝突和依賴性問題。

人家跟你想的不一樣

前公司的大陸團隊剛開始有很長的時間起不來，雖然台北有人接力過去做training，但是效果不彰，FAE還是沒有support客戶的能力。後來成立support team要support客戶project並且training FAE和客戶RD，我加入了這個team，有了新老闆Ｊ，第一個任務就是training大陸的FAE。

我帶領團隊去大陸training FAE，建立大陸與台北的合作模式和流程，同時幫忙解決客戶project的問題。而老闆Ｊ則三不五時來加油打氣，同時幫我們解決一些問題。我們是懷抱理想的，總想著當大陸這邊起來之後，公司會有多美好的未來。

批評只是一種掩飾的手段

我所謂的批評是指像：

＊、＜這個很不好用＞

＊、＜你這樣做不行＞

＊、＜哪有人這樣做的＞

這類只有前半段，少了後半段建設性的內容，如：

＊、＜這個很不好用，應該如何如何＞

＊、＜你這樣做不行，會造成什麼什麼後果和影響＞

＊、＜哪有人這樣做的，這不合邏輯，應該怎樣怎樣＞

當批評少了後面建設性的話，其實曝露批評者在對事情的理解或能力只有半桶水，明明不知道怎麼處理事情又覺得必須要參與，就很容易以這種半吊子的批評吸引人家的注意，很多涉世未深的或是本來就是局外的人就容易會唬住了，尤其是當批評者還是主管級的人時，就更具威力了。

［成長系列］你必須要懂的SW process

身為一個SW RD，你應該遇到過下面的情形，如果沒有，那真的是上天有在保估你。

＊、功能做好了或做到一半，需求改了，打掉重來。（OS：靠！怎麼又改了！）

＊、不做設計，直接coding，很快coding完，但是bug卻滿天飛。（OS：老闆要快，偷雞跳過設計，結果反而更慢！）

＊、為什麼VT測的出來這個bug，我就測不出來。（OS：到底是VT測試步驟沒寫清楚，還是你眼睛脫窗看不仔細啊！）

＊、客戶想要Ａ，Marketing想要Ｂ，老闆說要Ｃ，然後RD終於做了一個Ａ＋Ｂ＋Ｃ，結果想要Ａ的不要Ｂ＋Ｃ，想要Ｂ的說幹嘛綁了Ａ＋Ｃ，說要Ｃ的罵RD不聽話考績打你Ｄ。（OS：天啊！需求這件事到底是誰要負責清楚的啊？）

Be Honest. 誠實是你最好的朋友

借用一下人家的故事【生命中最可貴的資產】。

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...

國王訝異的問：孩子，你的花呢？你怎麼捧著一個空花盆？

宋金哭著說：我把花籽種在花盆裡，用心澆水，可是花籽怎麼也不發芽，我，我，我只好捧著空花盆來了。

國王聽完宋金說的話，高興的笑起來了，他說：找到了，找到了，我要找一個誠實的孩子當國王。你是誠實的孩子，我讓你做將來的國王。

原來國王發給大家的花籽是在鍋子裡煮過的，怎麼會發芽、抽枝、開花呢？


‧真正的誠實，是言行合一而問心無愧，當誠實變成瀕臨絕種的品格時，單純的誠實，就會有一種力量，真正感動人心的力量。

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人家沒事做，羨慕嗎？

前公司有個奇怪的現象，就是有些高階主管沒事做。我說的奇怪是這些人都很有能力，曾經打過江山立下戰功，年紀也不大，剛發現有這種情況的時候，其實心裡好是羨慕，有種打下江山後皇帝封王封侯的感覺，直到後來自己也沒事做，才知道原來沒事做的日子有多難熬。

第一次沒事做是在帶完一個project，在project結束後連續有４個月的時間是沒事做的。你會很奇怪，直呼怎麼可能，老闆沒操死你就萬幸了，為什麼沒事給你做？那即使老闆沒事給你做，你也可以自己找事人做啊？那時跟老闆在意見上有出入，老闆覺得你不是聽話的人，他對我的處理方式不是把我累死，而是把我＜閒死＞。他不讓我參與任何事，因為他知道我對他做事的方式有意見，他並不想聽到反對的聲音。而我又是大老闆找回來的，可以直達天聽，對我很是顧忌，但又不敢對我怎麼樣，所以最簡單的方式就是什麼事都不讓我做。

老闆知不知道你做了什麼？

之前一位member Ｃ去大陸當客戶project的project leader，做的很好，project也很順利。不過project結束後回台北，經過一段時間後在談論另一個客戶project Ｓ的問題，老闆Ｊ不經意提到Ｓ問題這麼多，真是很難搞，不像Ｃ的那個project都沒什麼問題，Ｃ當場聽到很不滿的說：＜我在前線把事情都處理掉了，沒讓家裡擔心，現在竟然反而不如那個不能在前線解決，直接把問題丟回家裡的人了。你到底知不知道我做了多少事啊！？＞好在老闆Ｊ會反省，馬上了解Ｃ要說什麼，化解了可能產生的誤會。

［成長系列］換工作，你需要投履歷嗎？

最近一位朋友換工作了，與其說換工作，不如說他休息一年多終於要去上班了。新公司的老闆其實是他的舊老闆，等他也算等很久了，中間還經歷了人事凍結。不過從朋友去上班看來，公司人事有稍稍解凍，而且他也有想上班的念頭，總算是等到了。

好的人才，人家是願意等的。

之前老闆Ｊ曾說：＜如果工作５年，還要投履歷找工作，那就遜掉了。＞

當然Ｊ的意思是在鼓勵我，希望在工作上做出一番好成績，讓人看得起，甚至好到讓人想要來挖角，找工作自然就不是你要擔心的事。現在回想起來，雖然沒有人來挖角我，不過也的確沒擔心過找工作的事情。

第一次出差

都忘了第一次出差是在哪一年，好像是在2004跨2005的時候，我跟另一位同期的同事Ｃ還有3rd party的RD一起去英國一家電信業者的客戶那邊，主要解決手機SMS/MMS相關的問題，在那邊待了一個月。

現在回憶起來，那是很難得的經驗。

＊、罰站、被罵，還得很用力聽人家到底在罵什麼

　　因為bug太多，常常被叫進去辦公室裡關心到底project行不行。我到現在還記得一個場景是三個客戶的人（Manager/PM/VT)分別坐在辦公室的三個方向的位置，而我跟Ｃ就站在門口，聽著客戶好聽的英國腔卻又嚴厲生氣的語氣在complain。這個說完換另一個說，說完的就蹺起二郎腿，而我們則是一直低著頭。就像國中時做壞事被叫到訓導處，幾位老師你一句我一句對你罵個不停感覺差不多。

　　說到bug的問題，我跟Ｃ還可以抬起頭來說說話，試著解釋問題和正在如何處理。但是當客戶要求我們給什麼保證，質疑project進度到底怎麼樣，生氣我們到底有沒有在關心project時，我跟Ｃ只是二個年輕的RD，只能記住客戶的反應，然後回去跟老闆說，沒辦法當場回答這種PM/PL/Manager層級的問題。客戶對於在那邊support的我們竟然不能決定什麼事，當然也是很不滿，氣氛很糟糕，然後我們的頭就又更低了。

　　我都忘了是怎麼結束的，也許是客戶覺得跟我們說再多也沒有用吧，對著二個出氣筒發洩完了，就叫我們出去了。事後慶幸英文不好，有時候沒聽清楚請他們再說一次時，語氣就緩和了不少，可能再說一次時氣就消了一大半了，總之是又撐過了一場震撼教育。

［成長系列］管理，你有50%的責任？

2006年還在第一個公司，那時公司舉辦＜Leader Program＞的系列課程，針對的對象是fresh leader，有幸參與那次的活動。其中談到向上管理時，有一個觀點是＜管理的責任有50%在部屬身上＞，也就是主管和部屬各承擔50％的責任，強調的是部屬要肩負管理的共同責任。例如部屬反應問題，當主管沒有回應時，是不是有可能是部屬沒有充分溝通，沒有清楚表達想法或傳達正確的資訊，讓主管誤解或誤判而做出錯誤的決定。

基本上那時的我是完全認同這樣的觀點，甚至這樣的觀點對我來說也是新的，而且很有啟發性。之後也的確有好長的一段時間，我都以這樣的想法和態度在跟我的老闆溝通和互動，確實也有很好的效果和回應，直到我換了一個壞老闆，我吃足了苦頭。

［成長系列］從好RD變成好Manager

前一篇＜工作二三事＞［成長系列］當有一天千里馬變伯樂談到當你成為一位leader，你就肩負伯樂的使命。今天再深入談一下之間的差異。

好RD關心事實；好Manager更關心人性。

好RD根據理論來分析事情；好Manager了解時常沒有絕對＜對或錯＞的問題。

好RD專注在事情的處理；好Manager注意人與人之間的合作關係。

好RD有能力獨立完成任務；好Manager重視團隊合作與團隊效率。

You Care, They Trust!

You Care, They Trust!

Members will Follow you if you really Care about them.

當老闆做什麼時，你會特別有感覺？如果你有答案，你就知道當你是別人的老闆時，你應該做什麼。

當你真的關心在意你的members和他們做的事，他們才會信任你，才會願意跟隨你。

［成長系列］當有一天千里馬變伯樂

千里馬變伯樂？是的，當你開始成為一個leader時，你就肩負著伯樂的使命。

不管是team leader還是project leader，當你開始成為leader，你都將開始帶領一群人做事，完成工作上的任務，你不再只對自己負責，你還要對你的team member負責，你需要開始學習如何成為一個伯樂。

任務是你的first priority，為了完成任務，你必須將人員的效率提高。為了提高效率，你就會去了解每個人，尤其是重要的20%的人，你必須知道該把他們擺在什麼位置，另一種說話就是找對的人，做對的事。當然你這麼做是為了完成任務，但是同時也讓member有表現的機會，這是雙贏的結果。你可以將對任務有大貢獻的人表列出來，讓上面老闆們認識他們，若能爭取獎勵更好。你肯定他們，增加他們在老闆面前正面的曝光度，他們也會肯定自己，對自己更有自信。

Ｘ的！誰幹走了我的便當！

前公司有提供免費的晚餐便當，每天早上大家就會收到總機小姐訂購便當的mail，然後自己上網選擇要吃的便當，而且送來的便當上會貼上每個人的名字，讓大家不會拿錯。一般便當會在冕上六點上送來，然後大家就可以去拿便當，如果超過七點還有便當留在便當區，那些便當就算沒人的，任何人都可以去拿。而且總機小姐都會多訂好幾個便當預留給忘記訂便當的人，所以常常六點時就看到一群人在總機排隊拿便當，因為先拿先贏，拿完就沒有了。

［成長系列］你的伯樂在哪？

大家小時候應該都讀過＜伯樂相馬＞的故事，而且唐朝大文豪韓愈也說＜世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。＞

曾經跟一位老闆談到個人價值，我說：＜如果現在我是一個商品，知道我的價值而且會出價的，我想只有三個人，你是其中一個。＞

如果我是千里馬，那三位就是我的伯樂。

工作上，有理想的人都會努力成為千里馬，不過在努力的過程中，你有想過你的伯樂會在哪裡嗎？誰有可能成為你的伯樂？

你＝我＝他？

 

什麼情況下會＜你＝我＝他＞？　算人頭的時候。

在訂下午茶或是聚餐要訂位時，算人頭是成立的。

不過在工作上，尤其是project，有時候也用算人頭的，就是無條件認為＜你＝我＝他＞，就差你不會等於老闆而已！

算人頭一直是做project很奇怪的現象，單純地認為Ａ君可以被Ｂ君替換，天真地以為你、我和他都是等價的，能力一樣，產出一樣，影響一樣，所以我就可以去補你的空缺，把他跟你放在一起你們會有二倍的產出。哈！很好笑！可是卻很寫實，對不！

［成長系列］討論會議，你要敢說話

當你參與討論會議，你不能沈默，你要敢說話。

討論會議不同於宣導會議，宣導會議一般是所有人參加，只是老闆公布一些訊息傳達政令而已，也許有不清楚的地方你可以發問，但一般只是老闆的單向發言。討論會議則是小眾會議，可能只有３～５個人，參與者都是議題的相關人，不然不會找你，可能對你的工作有直接影響，亦或是你曾經做過類似的事需要你的經驗分享，總之既然你受邀參加會議，你就有發言權，你不能沈默。

RD不用做測試！？

其實這個題目沒什麼好寫的，因為答案明顯是否定的。RD當然要做測試，因為RD自己就是第一線的測試者。

我相信絕大大部份的RD都知道UT(Unit Test)和IT(Integration Test)是RD開發過程份內的工作，即使沒聽過UT/IT，也會知道自己寫的code總要自己測試一下OK不OK吧。但奇怪的是VT測試人員都還是會遇到天兵，程式連跑都不會跑，或是簡單跑一下就當掉了，還敢拿給人家測試，搞得VT莫名其妙，笑RD跟只有這種程度。身為RD，也為這樣的天兵感到抱歉，實在對不起VT。