小心成為夾心餅乾！

有一次接手一個delay很久，投入很多人力，很重要的project Ｇ。這是一個神奇的project，因為它換過了好幾位project leader，包括一位後來當了總字輩的老闆Ｙ（也是我的壞老闆），而我把它結束掉了。是的，是結束掉，而不是量產，因為已經不能量產，原因就不好在這邊說了。

Project主要核心人物有三位，一個是PL，就是我；一個是PM Ｄ，他已經跟了project有一年半以上了；第三位是PLM Ｐ，PLM（Product Life-cycle Management）是Ｙ建立的新組織，目的是跟著project從一開始到客戶不在量產為止（phase out），而Ｐ跟我一樣，是剛剛加入project Ｇ。夾心餅乾的主角就是Ｐ。

原本project Ｇ已經delay好幾次了，schedule是很緊的，而且老闆們都在注意這個project。上一個PL拉的schedule是在一個半月後要量產，但是我卻拉了一個三個半月新的schedule，而這個schedule是我在了解狀況後拉出來已經很緊張的schedule，已是環環相扣，必須抓的很緊才可能達到的schedule。在會議上跟Ｙ報告這樣的schedule plan時，他並不滿意這樣的schedule，認為太久了，但在我解釋我的理由後，他就沒再多說什麼，我只好認為他同意我的plan了。

PLM會另外跟老闆Ｙ做report，Ｐ就常常被Ｙ罵project Ｇ的schedule太久了，要想辦法再 pull in ，然後Ｐ就會跑過來問我schedule可不可以再 pull in 。幾次之後我覺得奇怪，我、Ｄ和Ｐ幾乎整天在一起處理project的事，Ｐ應該很了解project的狀況才對，怎麼還一直問schedule的問題，Ｐ才說了是因為Ｙ的關係。我就奇怪為什麼跟Ｙ的project weekly meeting時，幾次談到schedule的狀況，Ｙ都不當面跟我說schedule要pull in ，而是拐彎抹角地透過Ｐ來跟我說。我就跟Ｐ說schedule已經很緊了，project也都按照原本的plan在進行，而且Ｙ也是我老闆，要pull in schedule，他可以直接跟我說。何況我是PL，如果能pull in，不用老闆說我就會pull in了。就這樣，為了pull in schedule的事，有近二個月的時間，Ｐ成了夾心餅乾。

其實我也不知道為什麼Ｙ不直接跟我說要pull in schedule，如果schedule的priority真的提高了，我會提出pull in schedule的方案給他的，畢竟Ｙ是老闆。但是在正式管道（Ｙ=>我）又不是不通的情況下，以這種非正式的管道（Ｙ=>Ｐ=>我）傳達過來，我只好忽略，認為這是Ｙ跟Ｐ的事，schedule只是Ｙ對Ｐ的一種管理手段而已。

以後來對Ｙ的認識，我覺得pull in schedule不是他的目的，只是他用來管理Ｐ的藉口（因為Ｙ大可直接跟我說），的目的只是讓Ｐ一直處理一種任務沒達成的不安定狀況，使Ｐ覺得愧疚更聽話而已。對我是沒什麼影響，但是處於夾心餅乾狀態的Ｐ就很可憐了。

一個好老闆不會讓部屬面臨夾心餅乾的狀況，不會陷部屬於上不上、下不下，進退兩難的地步，更不會刻意製造夾心餅乾的狀況給部屬。好老闆即使沒有主動預見部屬可能遭遇的困難而事先提供協助，也會在部屬反應時處理。如果你像Ｐ一樣成了夾心餅乾，想想你跟老闆反應的狀況，想想老闆幫你做了什麼，而你最好了解清楚是不是哪個地方得罪老闆，有沒有可能將誤會排除，不然也許這個夾心餅乾的危機解除了，下一個夾心餅乾就又出現，光忙這些就夠你嗆的了。


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文章發表在2012夏日的BLOG傳說－
＜工作二三事＞小心成為夾心餅乾！