［PL的Project Management］天啊！Schedule！

＜天啊！Schedule！＞，這應該是大家做project最傷腦筋的吧！

當你還是RD時，你討厭老闆、PL、PM來壓你schedule，覺得這麼不合理的schedule怎麼他們不自己來做做看；可是當你是PL時，老闆還是一樣壓你schedule，老闆不合理的要求可能還在，只不過你想把壓力扛在你身上，給member多一點合理的空間，還是把壓力by pass如member呢？亦或是給member的壓力比老闆給你的更大，這樣才能確保你可以在老闆面前輕鬆自在？

你想過schedule的意義嗎？對你的意義、對PL的意義、對project的意義？
是壓榨、欺騙、假象、抗爭的過程？還是承諾、尊重、誠實、信任、互助的基礎呢？是想真實地反應狀況，還是想要漂漂亮亮地粉飾太平？緊一點，亦或鬆一點又會怎麼樣呢？做不到就真的表示你不行、不夠強？會不會換人來做了呢？

老闆要的應該是一個真實的、可執行的、優化過的、可預期的、可靠性高的schedule，可是這樣的要求做起來一點都不簡單，因為它考驗著你的態度和挑戰你壓力的極限。當然，還能讓你看看別人的反應，對真實的人性有一點點的領悟。

［PL的Project Management］PL與PM

PL一般是RD出身，本身已經具備專業上的背景，甚至已是專家等級的程度，有能力解決project遇到的技術問題。而PM不一定是RD背景，可能是企管背景，技術上需要依賴PL，但是有能力和方法去管理project大大小小事情的進度，管控協調資源，分析整理資料並適時地highlight。

PL和PM是project最主要的二個角色，好的搭配，project會事半功倍；配合不好，project也會亂成一團。好或不好，關鍵在彼此的分工，是達到了互補正向的效果，還是重覆又衝突的狀況。

PL必須在一開始就和PM有清楚明白的分工，彼此專注在彼此的專長上面，有需要時能夠互相cover，還有誰主誰副、決策如何進行、還有如何向上報告project狀況也必須先達成共識，避免過程中的衝突。主副關係可能會依公司文化有潛規則，我曾待過完全以PL為主導的公司，PM角色是被弱化的（不管PM能力強弱），這裡談的主副關係，最好丟掉所謂的公司文化，真想為project好，那就在彼此尊重的前提上，PL和PM二個人談好，建立默契就行了。

［PL的Project Management］三軍未發，糧草先行

孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。

帶project就跟打仗一樣，而打仗可以有很多戰略、戰術，但都需要優先考慮糧草問題，那project要先準備好的糧草是什麼？有幾個面向：
＊、PL自己
　　問問你自己，準備好了嗎？
　　只有你準備好了，project才會準備好，你的member才會準備好。
　　要準備的不只是能力，更重要的是＜心態＞。
　　能力永遠不夠，因為老闆總是會給你更有挑戰性的project，認清能力永遠不夠，才不會對突發的事件感到意外，才不會對困難的事情感到沮喪。
　　必須給自己信心，一定可以完成project，這就是最重要的態度。

＊、老闆的support
　　老闆的態度很重要，如果老闆不重視，甚或扯後腿（有些壞老闆真的會做這樣的事），那project就會很難進行了，光member叫不叫得動就夠你傷腦筋了，更不用說隨之而來的垃圾事情。
　　身為PL的你必須有老闆的支持才能真的擁有權力，如果是公司重要的project，小老闆也許是壞的，那你只能尋求大老闆的支持，只有大老闆說話才壓的住。
　　千萬別讓自己成為有責無權的PL，因為可以預期要嘛project會是個失敗的project，不然就是project成功了，但身為PL的你也會莫名其妙中箭受重傷的。

［PL的Project Management］來寫寫PL系列分享吧！

一直很想寫一系列關於Project Leader的看法和經驗分享，這個想法其實在我只是一個基層leader時就實現過了，只是當時的對象只有6個team member。前一陣子無意中又看到那時做的投影片，要跟大家分享Project Leader二三事的想法又跑了出來，不過等待了很久，現在終於以PL系列來寫寫PL的二三事，希望我的一些想法對已經是PL或想成為PL的人會有啟發的作用，這也是我寫blog的目的。

不認識我的人應該會很好奇，我帶過什麼樣的project？多少project？我的經驗又有什麼好的參考價值？憑什麼在這說三道四的！我想跟大家買書都會看看作者的學經歷，來判斷書的內容可信度和可學習的東西有多少一樣，這些問題是很基本的，我想我也有必要介紹一下：
＜我帶過的project＞
＊、Project M
　　－我第一個project，在之前一篇＜PL的Project Management＞遇到的第一個挫折中有寫到過
　　－公司併購某大公司後第一個global launch的project
　　－只有二個人的project
＊、Project P
　　－在之前一篇老闆的support中有寫到過

　　－只算半個PL（近百人project，負責佔一半以上的人力功能部份）
　　－遭遇離職潮的衝擊
　　－我離開第一家公司

＊、Project S 

　　－實際上不算一個project，而是幾十個中小型projects的集合
　　－帶領空降的團隊，訓練整合大陸site的人力資源，同時負責FAE所有project
　　－在之前一篇人家跟你想的不一樣有提到過

＊、Project B

　　－新平台第一個大客戶的project，在大陸出差（幾乎同時開案的是二個不同客戶的project，只有project B量產）
　　－新平台指的是包括SW和二顆核心IC
　　－內外不合、爭權奪利的project
　　－帶過唯一的一個客戶量產project的bug數比新平台開發還多的（project發現的bug幾乎都是平台的bug）
　　－再度見識離職潮，我第一次離開公司（離職）

＊、Project G

　　－新世代project，新的底層SW、新的IC架構
　　－中途接手的project，前面據說經手過5~6個PL，開發很久，delay至少一年
　　－三個多月即收斂穩定並結案
　　－案子結束後，被冰凍四個多月，再次離開公司（留停）


其實不是帶過project才能了解project leader在做什麼，之前在＜PL的Project Management＞你準備好了嗎？也有提過，觀察你參與project的PL，也可以學習到很多。
＜我參與過的project＞
＊、Project J
　　－第一個參與的project
　　－成為後續project開發的二個平台之一
　　－經歷換了老闆，新老闆就是Ｆ
＊、Project ML
　　－新世代的平台
　　－中途轉去做Project M的PL
＊、Project Ｘ
　　－從無到有全新開發的平台
　　－之前練功打下的基礎在這個project盡情發揮
　　－follow SW process，深刻體會開發SW什麼才是有效率的做事方式
　　－PL是老闆Ｆ
＊、Project E
　　－優化project X的新平台
　　－Project B的開發平台
　　－一個對的事，卻做錯了的project

我想十年累積下來，上面的經驗不可謂不豐富，我很感謝和我一起走過來的所有project，不管好的、不好的，都讓我成長。

我想有我這樣經驗的人是不多的，如果可以對過去的點點滴滴做一些整理，應該是很有價值的事，不是嗎？

常常聽到老闆說：＜找不到適合的PL＞
的確，即使是team leader也不見得適合當PL，你可以算算看，公司內有能力當PL的人多幾個，而組織上的主管又有幾個？你就會知道PL真的是稀有的。

即使你還沒有能力或不想成為PL，那了解一下PL做的事，決策的過程，相信對你的工作和跟PL之間的應對也會很有幫助的。

Let's go for it.
這是個宣告文，鞭策我寫出PL系列的文章，也帶領你進入PL的世界。

［成長系列］魚缸與魚（二）

＜魚缸大小會限制魚的成長＞，魚缸大小對魚來說，是一個＜相對＞的概念。
在上一篇魚缸與魚（一）中，主要是站在魚的角度來看，你我員工都算是魚，而魚缸就是公司、組織、老闆和主管。如果你是一位主管，那麼對上，你是魚，期待上面給你更大的魚缸；對下，你就是部屬所期待的魚缸。

現在我們來談談當你是主管、Leader、Project Leader或PM等有權力或影響力去改變環境、工作，甚至主導、指導去影響部屬的職涯方向時，你可以為部屬做些什麼。

與上一篇魚缸與魚（一）同一張圖：

其中藍色縱軸和曲線為魚缸大小變化，紫色橫軸和曲折為魚的成長變化，這樣的關係與你和工作的關係是可以類比的，我們把分布簡單分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｅ五種狀態，還有一個特別的decision making的點，代表的意義分別為：

［成長系列］魚缸與魚（一）

＜魚缸大小會限制魚的成長＞，魚缸大小對魚來說，是一個＜相對＞的概念。

假設水夠多，水質沒有問題，魚的食物也沒有問題，只看魚缸跟魚二個關係時，我認為是像下圖的曲線圖形：

其中藍色縱軸和曲線為魚缸大小變化，紫色橫軸和曲折為魚的成長變化，這樣的關係與你和工作的關係是可以類比的，我們把分布簡單分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｅ五種狀態，還有一個特別的decision making的點，代表的意義分別為：

＊、Ａ狀態（環境良好、大幅快速成長，綠燈）
Ａ狀態是最美好的，基本上就是魚缸對魚來說很大，有非常大的空間讓魚可以大幅快速地成長。＜魚缸對魚來說很大＞是一個相對的概念，可能是魚本來就很小，或者是魚缸也持續在變大。

一般最常發生在剛進職場的新鮮人，因為還處於魚很小的狀態，任何工作內容或機會都有助於成長，而且如果該新鮮人很有企圖心，學習的效率會非常可怕。

另一種是工作有轉機，例如升遷或是當了Project Leader，有新的舞台，當然也就提供更大的發展空間，而且通常在這個時候你會特別的興奮，覺得精力無限，想要有好表現的衝勁也會讓你進入更上一層的領域。

多頭馬車跑得快？

在二維管理的體制下，其實對個人而言常常是同時要跟多位老闆report，例如Team Leader、PL、PM、Team Leader的老闆、Team Leader的老闆的老闆，當每個老闆都有事要做，都很急，priority都很高，每個老闆都得罪不起，累到爆是可能的，不過最慘的是Ａ老闆要往東而Ｂ老闆要往西，都不知道怎麼做才是對的了。

不管你是基層的RD、Leader、Project Leader還是中階主管，上面總有不只一個老闆，多頭馬車都是存在的，而且基層的主管、Leader或是能力強的member是最容易被老闆們直接access的。

會遇到的情況，可以分為三類：
一、老闆們都要往東
不同的老闆都來要求或關心同一件事情，說明這件事真的很重要，所以老闆們都來了。他們之間的差別可能只是做的程度和做的schedule的不同，基本上衝突不會太大，你要做的可能只是在一件事情上極大化的滿足不同老闆就好了。

另一個角度來看，你所負責的事真的很重要，你已經成為老闆們的焦點，簡單的說你是Key Person，某種程度是老闆們對你的肯定。這時候的你應該要特別小心，因為這個階段是：＜做的好就上天堂，做不好就下地獄。＞因為這時候是焦點，焦點的意思是什麼都會被放大，就像賭注被自動加倍，能不小心嗎？

二維管理可以很簡單

我想大部份的公司都是如上圖的二維管理方式：
＊、Function Team
　　基本上就是組織上的部門，每個部門有專門負責的功能工作。除非組織有變動改組，不然組織部門是常態性的存在，一般工程師都稱呼部門的主管為老闆。
＊、Project Team
　　依任務需求而成立的，不是常態性的，而且具有時效性，一旦project結束就解散。Project Ｔeam的成員是依任務需求從Function Team徵調組成的，在project期間工程師是要對Project Leader負責的。

老闆的support

＜有責無權＞往往是令當事人最頭痛的事情，而且常常因此傷痕累累，說二個故事來談談老闆支持有多重要。

＊、Project Ｐ的人力缺口
在project Ｐ之前，project Ｍ的量產已經打好了新的3G平台良好的基礎，而且在公司Ｂ併購公司Ｓ的手機部門後，3G是發展的重點，所以一下子幾乎同時開了4個3G project，而project Ｐ有很棒的規格、很亮眼的ID，是被寄予重望的第一砲。
Project Ｐ投入的SW/HW人力近百人，PL是Ｄ，而我是某個SW領域的Integrator，負責管理協調這部份的所有事情，下面的人力最高時有58人，佔了整個project的6成，PL Ｄ都說我算半個PL了。

高人力的需求來自於非常的多功能需求，以當時我老闆Ｆ帶的團隊也不過30個RD，project Ｐ根本不是一個team可以吃得下來的，所以由4個team組成的聯合軍團成立了。當時的我才帶過2個人的project（一個PL我，加一個RD），要管理這樣的聯合軍團對我來說是很大的挑戰，光就某個功能開發在協調溝通不同team的幾個人就很吃力，更何況有幾十個這樣的cases要處理，不過雖然很累，我卻很enjoy。

［成長系列］寧可事做錯，也不要做錯事

只要是人在做事，就會有犯錯的情況，只是一開始就錯，還是後面才錯，那可是很大的不一樣。

上面圖是就事情對錯和做事對錯的事件流程，

幾個假設如下：

＊、最終目標都是要做對的事，並且把事情做對，也說是終點都是紅色圈圈的Ａ，原本不在Ａ的結果（Ｂ、Ｃ、Ｄ）都要進行修正往Ａ移動。

（當然也有可能不往Ａ移動，而另外走出一條路，例如Ｃ點有虛線God bless連接到Ooops的點表示Ｃ點可能跳脫原本假設並不往Ａ點移動，而是走另外一條路，而這條路是基於＜錯誤的事＞的決定而來的，再往下走，當然會需要God bless了）

＊、黃色箭頭上面的數字表示決策時的順序步驟，每個黃色箭頭步驟的成本代價是一樣的。每個黃色箭頭步驟也代表事情的多少、工作量的多少、所花的時間多少等成本。

（實際的狀況是一般步驟數字愈大，表示參與的人事物愈多，要改變或回覆所付出的代價愈大，人力、物力和時間的成本愈高。）

Case 1: Perfect, 2 steps

　　　原本結果為Ａ(2)。

Case 2: Acceptable, 4 steps

　　　原本結果為Ｂ(4)。　

Case 3: Ooops, 6~8 steps (Case 3-1 and Case 3-2)

　　　原本結果為Ｃ(6)或Ｃ(8)。

Case 4: Stupid, 6~10 steps (Case 4-1 and Case 4-2)

　　　原本結果為Ｄ(6)或Ｄ(10)。

［成長系列］當個有機體吧！

記得五年多前剛進前公司時，老闆Ｆ勉勵團隊說：＜我希望大家都能成為一個有機體，可以自主生存、可以獨立運作、還會自己思考。＞

這裡的有機體不是指有機蔬菜（不加化學肥料）的有機，而是指有生命的個體。如同英文的＜組織＞（Organization）一詞是起源於＜有機體＞（Organism）一詞一樣，組織要有生命才能自行運作，而組織要有生命當然需要組成的個體也有生命。

在那之後，我就努力讓自己成為一個有機體，並且希望所帶領的團隊可以成為一個有機團隊。

快和亂搞只有一線之隔

前公司最引以為傲的成功方程式就是＜以快打慢＞，在最賺錢的事業群的確是這樣，因為他們知道怎麼樣才是真的有效率的做法，但是在Ｍ事業群，＜快＞是口號，只是嘴巴喊的，卻不是手上做的。

舉個簡單的例子，平台版本要release，經常性的不是build一次就可以穩定出版，不是哪個bug沒解好，就是什麼出現什麼嚴重的side effect，有時更扯，開機隨便玩一下就當機。搞得PL/PM每次出版本都很緊張，而且已經都有加班到天亮的心理準備。出版本前bug解的很快、功能做的很快、schedule趕得很快，只是到了出版本時，delay、delay、再delay。這樣的劇情，一再地上映。然後版本delay，VT測試的時程受到影響，或VT測試一下就退回版本，一來一回，不儘時間浪費了，VT資源也浪費了，甚至排擠到其他project。

想快，卻愈慢！
＊、如果RD的能力沒有到位，如何期待工作能順利完成？
　　之前曾發生過以一個簡單的rules（porting guide、mapping rules），讓RD把舊平台的AP改成新平台的AP。RD只是照著rules做＜翻譯＞，但是其實不知道所翻譯的東西是什麼，這樣的SW可信任嗎？我曾經花了一個星期把其中一個AP做code review，就找了二百多個錯誤，其中很多是會造成當機的錯誤，在跟RD解釋過原本AP設計的概念之後，該RD才進入狀況，知道如何快速debug。
　　為了求快，不先培訓RD的能力，妄想以不嚴謹的rules就想處理複雜的AP，其實更慢了。

［成長系列］沒目標，設目標；有目標，定計劃

不想做計劃其實也不是什麼壞事，就好像出國旅遊時，我老婆喜歡自由行，我會跟她說：＜行程計劃交給妳，我跟著妳就好了＞。出去玩我不喜歡有太細的計劃，玩的目的是為了放鬆，如果跟團，常常會為了趕時間趕下一個景點，匆匆忙忙地讓我很緊張，結果玩的也不開心。不過即使是自由行，我也會跟我老婆說，行程鬆一點沒關係，慢慢來就好，沒逛到的留著下次再來。放鬆、開心才是玩的重點。

玩可以沒有計劃，因為沒有計劃的玩更好玩。
不過工作沒計劃，那就沒有目標，沒有目標會讓我不知道做什麼，飄飄浮浮地不踏實，我並不喜歡這種感覺。

＜讀書樂＞封神演義讀後感

這二天才剛看完封神演義，彌補一下小時候沒看的遺憾。

不過看完倒是有些想法：
＊、天命？還是人事？
　　鳳鳴岐山，天命所歸，但是要成就天命，還是得辛辛苦苦伐紂才行。說到底所謂天命只是一個讓大家信仰的目標，讓大家認為自己是站在正義的一方，相信討伐紂王是上天要求的。但是即使是在殷商這邊，也是有忠義之士的，這些人也認為自己站在正義的一方，即使紂王無道，仍應克守君臣之義，報殷商之恩。誰對？也許都對都有理，只是見事大小不同，立場不同罷了。
＊、國之將亡，必有妖孽
　　話說紂王一開始是文武雙全的，只是後來親近小人（費仲、尤渾和崇侯虎等），一切都變了。狐狸精妲己更加速忠臣賢人的離去死亡，和人民的怨懟。當開始黑白不分，對錯顛倒，就註定了敗亡的結果。
　　以紂王的文武雙全都會落得如此下場，平凡的我們能不小心嗎？
＊、一物克一物，先丟寶物的贏
　　整篇故事的主軸就是闡教（周，姜子牙這邊）和截教（商紂這邊）道人的鬥爭。闡教人出來是為了成就天命，做對的事。而截教人出來不是為了殷紂，而只是為了截教人被欺負，出來幫忙出一口氣而已。而且大家都是靠寶物或陣法決勝負，好玩的是，寶物比人強，不管對方道行比我深，只要我寶物比你強，我就贏了（ex. 徒弟殷郊拿番天印就可以把師父廣成子打跑了）。而且寶物是一物克一物，除非遇到剋星，不然先丟寶物的先贏，真的是先下手為強。
＊、總有申公豹這樣的小人
　　申公豹只是氣姜子牙不理他，就故意唱反調。即使身為闡教的人，卻到處教唆截教的人出來鬥姜子牙，而且還說反了殷郊、殷洪二位闡教的人。即使截教的通天教主明命截教人在姜子牙封神之前不要出洞府的情況下（免得遭池魚之殃進了封神臺），申公豹以闡教人的身份還可以教唆這麼多截教人違反教主命令去鬥姜子牙，要嘛就是截教人都太衝動，不然就真的是申公豹有張厲害的嘴。
　　遇到像申公豹這種氣量小，記恨，嘴巴又很厲害的人，能不小心嗎？
＊、Ａ咖老闆管不住Ｂ咖Ｃ咖部屬時，Ａ咖也變Ｂ咖了
　　廣成子三謁碧遊宮中，廣成子（闡教）用番天印打死了火靈聖母（截教），要把火靈聖母的寶物金霞冠交還給截教通天教主，可是碧遊宮是截教大本營，出門就被截教門人追打。人家人多，廣成子打不過就跑去跟通天教主求救，通天教主命令門人讓廣成子離開，結果廣成子一出宮門就又再被追打，不得已再跑回去跟通天教主求救，通天教主再命令門人讓廣成子離開。就這樣三謁了碧遊宮（一次還東西，二次逃難躲進去）。
　　以截教通天教主不死之身，也和老子、元始天尊（闡教）一起討論封神榜名單，明知道哪些人是本來就有劫難的，明知道廣成子是成就天命而已，但最後還是經不住底下一堆Ｂ咖Ｃ咖的人搬弄是非，也下海捲進闡教截教之爭。
　　只能說Ａ咖管不住Ｂ咖Ｃ咖，早晚也會變成Ｂ咖。
＊、懂得團隊作戰才是勝利方程式
　　故事發展很明顯地就是姜子牙陣營愈長愈大，人愈來愈多，而殷商這邊不管是一開始去攻打西岐，還是後來被打只得一關守過一關，都是三三兩兩的人在打。如上面說的，寶物是一物克一物，人多寶物就多。姜子牙這邊一開始輸了，知道對方用什麼寶物後就能找出剋它的寶物出來打。
　　可見姜子牙打的是團隊作戰，以多打少，可惜殷商那邊被人家個個擊破，周陣營想不營都很難。
＊、楊戩戰梅山七聖的白猿－－西遊記題材？
　　梅山七聖是妖或精靈，為首的是一隻白猿，也跟楊戩一樣能７２變。怎麼覺得橋段很熟悉，查了一下，原本封神演義（明朝萬曆年間完成）比西遊記（明朝中葉完成）早一點。想來是西遊記的吳承恩看過了封神演義，把白猿換成孫悟空，再加油添醋一把的了。

公司利益與個人利益

＜公司利益與個人利益＞這個題目是有點沈重的，說說幾個故事吧。

記得還是基層RD時，有一次颱風天過後，公司一位副總說：＜如果你把公司當成是你的，你就會關心門窗是否有關好，你就會頂著風雨過來公司看看。＞而且聽說該副總真的有頂著風雨來公司。那時是有被感動到，有為者亦若是，覺得應該要有這個精神。只是後來颱風天，我還是待在家裡，對一個小員工而言，把公司當成自己的還是太沈重了點。

在新舊平台轉換之際，新平台主管Ａ把主導非常有賣點功能的Ｃ和Ｇ找去，說：＜你們不要做的太快，我不要這個功能在舊平台上導入，你們等我新平台做好了再整合進來就好。如果你們不聽話，就ＯＯＯＸＸＸ＞

Ｃ和Ｇ覺得Ａ在亂搞，不理Ａ，直接去敲更大的老闆Ｊ的門。

結果是Ｃ和Ｇ把新功能做出來，而且導入舊平台上，出貨時把競爭對手嚇很大。然而Ａ的新平台卻連穩定都還沒有，更不用說出貨了。Ｃ和Ｇ從此成為Ａ的黑名單。

主管Ａ因為個人利益的鬥爭，公司利益是可以被犧牲的。Ｃ和Ｇ因為對新功能理想的堅持和公司利益的維護，個人利益是可以捨棄的。

錢的重量會改變

找第一份工作時，拿到二家公司的offer，因為是剛畢業，二家給的薪資又差不多，所以在選擇時比較的元素中，錢不是重點，那時感覺不出來錢的重量是如何。

第一次換工作時，因為新公司ｍ的月薪是原本公司Ｂ打了七折左右，有好長一段時間在為生活的現金流傷腦筋，那時就有明顯的感覺錢的重量很重。那時候Ｂ公司已經因為知名的位併案開始走下坡，尤其高層對外發表的言論表現出對人的不重視，更加速人才的流失（Ｂ公司在合併案事件後，股價一路下挫，現在股價離面額還有一大段距離）。但是ｍ公司對我來說是完全陌生的，即使ｍ在主要產品線已經是全球市占第一，在未上市的股價也曾有驚人的記錄，不過那時我真的連ｍ公司的名字都沒聽過。

離開Ｂ公司是必然的，覆巢之下無完卵，即使對公司仍有感情，但在高層不重視人才的氣氛下，也會心灰意冷。但是進入ｍ公司是偶然的，也有其他的機會，在老闆Ｆ邀一起去ｍ時，ｍ就成了唯一的選擇。當時還有什麼比可以跟信任的團隊一起工作，又可以參與開發一個從無到有的全新的平台還令人興奮的？！有夢有熱情，錢雖然很重也顯得不重要了。


當時的選擇，一個能做夢的工作，遠比薪資吸引人。

機會的出現常常伴隨著恐懼

昨天跟一位年輕人聊工作，她說公司有年度大型的工程會議即將到來，據說該會議是一整天的，而且幾乎全公司幾百個工程師都要參加的，然後她的老闆希望她可以上台報告。

要一個剛進公司不到三個月新人，在這種大場合做報告，乍聽之下覺得怎麼可能，又不是要在尾牙上的表演節目，而是一個相對正式且嚴肅的場合，感覺她老闆玩很大。再進一步了解，才知道為什麼她老闆會有這個決定。
＊、報告是為了避免衝突，也是一場教育訓練
　　她的工作內容很特別，管理特殊的機器，所有產品都需要用到這台機器，而懂這台機器的只有２個人，她和她的師父，而她師父調去了別的部門。因為機器是２４小時運作的，她常常半夜被call回去處理機器的問題，甚至在中秋節當天下午也難逃被急call回去的命運。不難想像這是一個瓶頸，是一個忙到翻的工作，而且大家為了自己的產品而搶這台機器的使用權，衝突是難免的。
　　所以她老闆要她做這個報告，藉這個埸合跟大家說明機器的狀況，同時做一埸教育訓練，希望來使用機器的人都有基本操作的認識。她老闆也是用心良苦啊。
＊、老闆對她的期待甚高
　　老闆對她說，我們team以前的報告都是有得名次的，希望這次也可以得名。不過據說前二年並沒有人上台做報告。同事開玩笑的說，如果得名，妳就紅了。看來她的老闆很認真在看這次的報告，而且對新人的她期待也很高。

［成長系列］Mind Map

幾年前在一次教育訓練的場合接觸到Mind Map（心智圖），我就成了Mind Map的愛好者。最近一次用Mind Map也是在幾個月前，想跟大老闆反應公司project和SW process的關係，檢討過去project的問題和提出改善的建議。下面是我對這個題目的Mind Map，從這張圖展開了一份27頁的報告。

［成長系列］領導，別人怎麼說

以下節錄自經理人每日一句學管理。

若你是一位leader，或想成為一位leader，分享給你。

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美國作家艾姆斯（Abrams）：領導者比別人看得更多、更遠、更快。

奇異（GE）公司前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要致勝，所以應該扮演教練的角色，而不是管理者。

當別人願意跟隨，我才算領導者。～美國戈爾公司執行長泰瑞‧凱莉（Terri Kelly）

領導者會管理人際關係，建立信任。～《人力資源最佳實務》作者戴夫．尤爾利奇（Dave Ulrich）

領導的關鍵並不在於領袖魅力，而是使命。～管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

在這瞬息萬變的年代，謙卑拓展我們的視野。縱使我們選擇安全的路，謙卑讓我們包容不同意見、避免失策，使領導人得以發掘並把握新契機。～星巴克(Starbuck)執行長舒茲(Howard Schultz)

如果你的行動能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就，你就是領導者。～美國第六任總統約翰‧昆西‧亞當斯(John Quincy Adams)

作為管理者就必須把個人得失看得淡一些。在企業裡面，領導如果過分強調個人成就，那就不是一個好的領導者。～微軟全球資深副總裁張亞勤

構想帶來一個結果；理想則造就一個領導人。～《簡單的法則》作者前田約翰(John Maeda)

領導是當別人都在找藉口時，卻承擔責任。～領導力專家約翰‧麥斯威爾（John C. Maxwell）

好的領導者會時常向同仁們提出「如果？」及「為什麼不？」的問題。～舊金山大學管理學教授歐倫‧哈拉利(Oren Harari)

領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動。～英國石油董事長思文凱

成功領導之鑰來自影響力，而非職權。～《願景領導》作者肯布蘭佳（Ken Blanchard）

除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。～日本經營之神松下幸之助

傑出領導者要同時扮演三種角色：設計師、老師和啦啦隊長～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。～《領導的黃金法則》作者約翰‧麥斯威爾（John Maxwell）

最偉大的領導者，是一流的教練。～奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）

管理者滿足現狀，領導者挑戰現狀。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者關注損益，領導者關注全局。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者問『怎麼做』和『何時做』，領導者問『做什麼』和『為什麼』。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

最危險的領導迷思，是認為領導者是天生的──領導者是培養多於天賦。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

大多數領導者的挑戰，不在了解該如何實踐領導，而在該如何實踐他們對領導的了解。馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）

領導者不創造跟隨者，他們只是創造更多領導者。湯姆‧畢德士（Tom Peters）


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文章發表在2012夏日的BLOG傳說－
＜工作二三事＞［成長系列］領導，別人怎麼說

［成長系列］寫文件，你不能排斥

很多RD，甚至主管，覺得寫文件是浪費時間，是沒有實質產出的動作，而且文件寫完了沒有人看，寫了有什麼用！而且有些文件有out of date的問題，沒有人有時間去隨時維護和更新文件，而且那得要花多大的力氣來做這些事。我承認寫文件要花時間、可能沒人看、需要維護，但是與寫文件帶給你個人的價值相比，這些問題就顯得不重要了。

面對困難時，你需要再多一點勇氣

面對困難時，你需要再多一點勇氣。

這裡的困難是你可以做也可以不做的一種＜選擇＞；是一種面對未知的＜恐懼＞，你知道須冒入虎穴的風險才能得虎子，但卻也可能撲空，甚至你會受了傷；是你的內心告訴你必須要怎樣，但是外在聲音卻叫你不能怎樣，你面臨的是一種＜掙扎＞。

你懂，但是你不做，有什麼用！？

Project Ｇ是我接手的project。接手的意思是，前面的PL被換掉了。（關於project Ｇ在上一篇文章有提到一些）

在我之前的PL Ｍ其實也不是第一個PL，只不過他是最久的一個。在我被assign接手project前二個星期就已經被老闆叫進來參與project運作，當我參加meeting時就看到一些問題，而且是PL本身的問題。會議中發現，Ｍ其實都知道問題在哪裡，甚至知道如何解決，但是最終問題並沒有被解決，因為solution只是被＜說＞出來，並沒有被＜做＞出來。

第一次參與meeting，就看到一個被highlight的問題＜ＸＸＸ功能（project最重要的功能）因為缺少ＯＯＯ部門的人，所以卡住了＞，再聽說這個問題其實已經被highlight好幾個星期了，然後就聽Ｍ說已經跟ＯＯＯＯ部門老闆反應了，但就是要不到人，現在其他部份都做的差不多了，少了ＯＯＯ那部份就無法整合。一個星期後再次meeting，那個問題還存在，而Ｍ還是說同樣的話，這次我就問ＯＯＯ的老闆怎麼說？有說為什麼人力無法進來嗎？什麼時候才可以進來？結果Ｍ的回答很支吾，因為他並沒有真的去follow up這個問題。然後我就把這個問題接下來處理，當天下午找了ＯＯＯ部門主管和ＸＸＸ功能相關的人開會討論，結果當下就把ＯＯＯ的人員定好，什麼時候進來，各自開發還需要多久，大概拉了下schedule確定整合的時間。放了幾個星期的問題，一個meeting就解決了。

小心成為夾心餅乾！

有一次接手一個delay很久，投入很多人力，很重要的project Ｇ。這是一個神奇的project，因為它換過了好幾位project leader，包括一位後來當了總字輩的老闆Ｙ（也是我的壞老闆），而我把它結束掉了。是的，是結束掉，而不是量產，因為已經不能量產，原因就不好在這邊說了。

Project主要核心人物有三位，一個是PL，就是我；一個是PM Ｄ，他已經跟了project有一年半以上了；第三位是PLM Ｐ，PLM（Product Life-cycle Management）是Ｙ建立的新組織，目的是跟著project從一開始到客戶不在量產為止（phase out），而Ｐ跟我一樣，是剛剛加入project Ｇ。夾心餅乾的主角就是Ｐ。

年度考核表，你會寫些什麼？

快年底了，很多人應該又快面臨打考核的時候。對我來說，考核表是檢視我自己的方式之一，而且檢視的是自己的生涯目標，不是工作目標。

學生時代我說不擅長寫程式，也不太喜歡寫程式，那時就覺得如果過了35歲還在寫程式，對不喜歡寫程式的我來說會是一件很悲哀的事。這個念頭一直存在，只不過從2002年進入職場後，程式是一年寫的比一年多，直到我有一天發現，我一直在做自己不擅長也不那麼喜歡的事，為什麼？想了好一陣子，我才明白，我不是喜歡寫程式，而是喜歡解決問題，寫程式只是我解決問題的方法而已。既然如此，那應該有比寫程式更好的解決問題方法才對，那個才是我應該走的路。

老闆Ｆ送我的杯子

關於老闆Ｆ，我在另一篇講團隊信任中有一些描述。他一直是我學習的對象，甚至是偶像，也是帶過我最久的一位老闆。

二年前是在Ｍ公司滿三年值得慶祝的日子，只是也是很多人準備要離職的日子（離職潮的故事等以後我想回憶的時候再來說吧），Ｆ專程去做了陶瓷杯送給大家，那時跟著他從Ｂ公司到Ｍ公司的人，每人都有一個，而且每個人的杯子都不一樣，上面都印著Ｆ對每個人的印象。

我的杯子一邊印著＜柿子＞，另一邊印著＜捨我其誰＞。

［成長系列］你應該多做案例思考

時間大概是在第一家公司做第一個3G project，有一天中午跟老闆Ｆ在餐廳吃飯，聊到了一個很有趣的話題：假設現在你是PL，你可以挑選你的project member，你會選擇１００個一般的RD，還是１０個很厲害的RD（俗稱怪咖），一個可以抵得過十個，但是每個人都很難搞，無法跟其他人合作。

你會選哪一個呢？我那時候是選後者，我要１０個怪咖。我的理由是：

１、我想跟聰明的人合作總比跟笨蛋好（１００個人裡總有幾個濫竽充數的）。

２、管１０個人，應該比管１００個人容易。

３、怪咖跟其他人很難溝通，沒關係，我可以當溝通的橋樑。

老闆Ｆ針對第３點很好奇，問我怎麼溝通？

我說我們的假設是１０個人都很厲害，但是無法跟其他人合作，我舉了一個那時公司有這樣特質的人Ａ為例，假設我們有１０個Ａ。因為Ａ很厲害，我可以先跟一個Ａ討論需求問題，因為跟Ａ討論過，所以其他９個Ａ對需求問題不會有意見。然後我再跟另一個Ａ討論大架構（Architecture）的design，同樣的因為Ａ很厲害，他可以依需求設計出好的架構，只需要細到模塊（Module）的程度就好，但是需要定義模塊間的所有溝通介面（Interface）。設計完大架構，保險一點可以再找另一個Ａ來review。再來我就一個一個找其他的Ａ來設計每一個模塊，再找另一個Ａ來review。最後讓負責設計架構或模塊的Ａ各別去實作（coding），我要做的就是安排好他們的schedule，避免衝突和依賴性問題。

人家跟你想的不一樣

前公司的大陸團隊剛開始有很長的時間起不來，雖然台北有人接力過去做training，但是效果不彰，FAE還是沒有support客戶的能力。後來成立support team要support客戶project並且training FAE和客戶RD，我加入了這個team，有了新老闆Ｊ，第一個任務就是training大陸的FAE。

我帶領團隊去大陸training FAE，建立大陸與台北的合作模式和流程，同時幫忙解決客戶project的問題。而老闆Ｊ則三不五時來加油打氣，同時幫我們解決一些問題。我們是懷抱理想的，總想著當大陸這邊起來之後，公司會有多美好的未來。

批評只是一種掩飾的手段

我所謂的批評是指像：

＊、＜這個很不好用＞

＊、＜你這樣做不行＞

＊、＜哪有人這樣做的＞

這類只有前半段，少了後半段建設性的內容，如：

＊、＜這個很不好用，應該如何如何＞

＊、＜你這樣做不行，會造成什麼什麼後果和影響＞

＊、＜哪有人這樣做的，這不合邏輯，應該怎樣怎樣＞

當批評少了後面建設性的話，其實曝露批評者在對事情的理解或能力只有半桶水，明明不知道怎麼處理事情又覺得必須要參與，就很容易以這種半吊子的批評吸引人家的注意，很多涉世未深的或是本來就是局外的人就容易會唬住了，尤其是當批評者還是主管級的人時，就更具威力了。

［成長系列］你必須要懂的SW process

身為一個SW RD，你應該遇到過下面的情形，如果沒有，那真的是上天有在保估你。

＊、功能做好了或做到一半，需求改了，打掉重來。（OS：靠！怎麼又改了！）

＊、不做設計，直接coding，很快coding完，但是bug卻滿天飛。（OS：老闆要快，偷雞跳過設計，結果反而更慢！）

＊、為什麼VT測的出來這個bug，我就測不出來。（OS：到底是VT測試步驟沒寫清楚，還是你眼睛脫窗看不仔細啊！）

＊、客戶想要Ａ，Marketing想要Ｂ，老闆說要Ｃ，然後RD終於做了一個Ａ＋Ｂ＋Ｃ，結果想要Ａ的不要Ｂ＋Ｃ，想要Ｂ的說幹嘛綁了Ａ＋Ｃ，說要Ｃ的罵RD不聽話考績打你Ｄ。（OS：天啊！需求這件事到底是誰要負責清楚的啊？）

Be Honest. 誠實是你最好的朋友

借用一下人家的故事【生命中最可貴的資產】。

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...

國王訝異的問：孩子，你的花呢？你怎麼捧著一個空花盆？

宋金哭著說：我把花籽種在花盆裡，用心澆水，可是花籽怎麼也不發芽，我，我，我只好捧著空花盆來了。

國王聽完宋金說的話，高興的笑起來了，他說：找到了，找到了，我要找一個誠實的孩子當國王。你是誠實的孩子，我讓你做將來的國王。

原來國王發給大家的花籽是在鍋子裡煮過的，怎麼會發芽、抽枝、開花呢？


‧真正的誠實，是言行合一而問心無愧，當誠實變成瀕臨絕種的品格時，單純的誠實，就會有一種力量，真正感動人心的力量。

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人家沒事做，羨慕嗎？

前公司有個奇怪的現象，就是有些高階主管沒事做。我說的奇怪是這些人都很有能力，曾經打過江山立下戰功，年紀也不大，剛發現有這種情況的時候，其實心裡好是羨慕，有種打下江山後皇帝封王封侯的感覺，直到後來自己也沒事做，才知道原來沒事做的日子有多難熬。

第一次沒事做是在帶完一個project，在project結束後連續有４個月的時間是沒事做的。你會很奇怪，直呼怎麼可能，老闆沒操死你就萬幸了，為什麼沒事給你做？那即使老闆沒事給你做，你也可以自己找事人做啊？那時跟老闆在意見上有出入，老闆覺得你不是聽話的人，他對我的處理方式不是把我累死，而是把我＜閒死＞。他不讓我參與任何事，因為他知道我對他做事的方式有意見，他並不想聽到反對的聲音。而我又是大老闆找回來的，可以直達天聽，對我很是顧忌，但又不敢對我怎麼樣，所以最簡單的方式就是什麼事都不讓我做。

老闆知不知道你做了什麼？

之前一位member Ｃ去大陸當客戶project的project leader，做的很好，project也很順利。不過project結束後回台北，經過一段時間後在談論另一個客戶project Ｓ的問題，老闆Ｊ不經意提到Ｓ問題這麼多，真是很難搞，不像Ｃ的那個project都沒什麼問題，Ｃ當場聽到很不滿的說：＜我在前線把事情都處理掉了，沒讓家裡擔心，現在竟然反而不如那個不能在前線解決，直接把問題丟回家裡的人了。你到底知不知道我做了多少事啊！？＞好在老闆Ｊ會反省，馬上了解Ｃ要說什麼，化解了可能產生的誤會。

［成長系列］換工作，你需要投履歷嗎？

最近一位朋友換工作了，與其說換工作，不如說他休息一年多終於要去上班了。新公司的老闆其實是他的舊老闆，等他也算等很久了，中間還經歷了人事凍結。不過從朋友去上班看來，公司人事有稍稍解凍，而且他也有想上班的念頭，總算是等到了。

好的人才，人家是願意等的。

之前老闆Ｊ曾說：＜如果工作５年，還要投履歷找工作，那就遜掉了。＞

當然Ｊ的意思是在鼓勵我，希望在工作上做出一番好成績，讓人看得起，甚至好到讓人想要來挖角，找工作自然就不是你要擔心的事。現在回想起來，雖然沒有人來挖角我，不過也的確沒擔心過找工作的事情。

第一次出差

都忘了第一次出差是在哪一年，好像是在2004跨2005的時候，我跟另一位同期的同事Ｃ還有3rd party的RD一起去英國一家電信業者的客戶那邊，主要解決手機SMS/MMS相關的問題，在那邊待了一個月。

現在回憶起來，那是很難得的經驗。

＊、罰站、被罵，還得很用力聽人家到底在罵什麼

　　因為bug太多，常常被叫進去辦公室裡關心到底project行不行。我到現在還記得一個場景是三個客戶的人（Manager/PM/VT)分別坐在辦公室的三個方向的位置，而我跟Ｃ就站在門口，聽著客戶好聽的英國腔卻又嚴厲生氣的語氣在complain。這個說完換另一個說，說完的就蹺起二郎腿，而我們則是一直低著頭。就像國中時做壞事被叫到訓導處，幾位老師你一句我一句對你罵個不停感覺差不多。

　　說到bug的問題，我跟Ｃ還可以抬起頭來說說話，試著解釋問題和正在如何處理。但是當客戶要求我們給什麼保證，質疑project進度到底怎麼樣，生氣我們到底有沒有在關心project時，我跟Ｃ只是二個年輕的RD，只能記住客戶的反應，然後回去跟老闆說，沒辦法當場回答這種PM/PL/Manager層級的問題。客戶對於在那邊support的我們竟然不能決定什麼事，當然也是很不滿，氣氛很糟糕，然後我們的頭就又更低了。

　　我都忘了是怎麼結束的，也許是客戶覺得跟我們說再多也沒有用吧，對著二個出氣筒發洩完了，就叫我們出去了。事後慶幸英文不好，有時候沒聽清楚請他們再說一次時，語氣就緩和了不少，可能再說一次時氣就消了一大半了，總之是又撐過了一場震撼教育。

［成長系列］管理，你有50%的責任？

2006年還在第一個公司，那時公司舉辦＜Leader Program＞的系列課程，針對的對象是fresh leader，有幸參與那次的活動。其中談到向上管理時，有一個觀點是＜管理的責任有50%在部屬身上＞，也就是主管和部屬各承擔50％的責任，強調的是部屬要肩負管理的共同責任。例如部屬反應問題，當主管沒有回應時，是不是有可能是部屬沒有充分溝通，沒有清楚表達想法或傳達正確的資訊，讓主管誤解或誤判而做出錯誤的決定。

基本上那時的我是完全認同這樣的觀點，甚至這樣的觀點對我來說也是新的，而且很有啟發性。之後也的確有好長的一段時間，我都以這樣的想法和態度在跟我的老闆溝通和互動，確實也有很好的效果和回應，直到我換了一個壞老闆，我吃足了苦頭。

［成長系列］從好RD變成好Manager

前一篇＜工作二三事＞［成長系列］當有一天千里馬變伯樂談到當你成為一位leader，你就肩負伯樂的使命。今天再深入談一下之間的差異。

好RD關心事實；好Manager更關心人性。

好RD根據理論來分析事情；好Manager了解時常沒有絕對＜對或錯＞的問題。

好RD專注在事情的處理；好Manager注意人與人之間的合作關係。

好RD有能力獨立完成任務；好Manager重視團隊合作與團隊效率。

You Care, They Trust!

You Care, They Trust!

Members will Follow you if you really Care about them.

當老闆做什麼時，你會特別有感覺？如果你有答案，你就知道當你是別人的老闆時，你應該做什麼。

當你真的關心在意你的members和他們做的事，他們才會信任你，才會願意跟隨你。

［成長系列］當有一天千里馬變伯樂

千里馬變伯樂？是的，當你開始成為一個leader時，你就肩負著伯樂的使命。

不管是team leader還是project leader，當你開始成為leader，你都將開始帶領一群人做事，完成工作上的任務，你不再只對自己負責，你還要對你的team member負責，你需要開始學習如何成為一個伯樂。

任務是你的first priority，為了完成任務，你必須將人員的效率提高。為了提高效率，你就會去了解每個人，尤其是重要的20%的人，你必須知道該把他們擺在什麼位置，另一種說話就是找對的人，做對的事。當然你這麼做是為了完成任務，但是同時也讓member有表現的機會，這是雙贏的結果。你可以將對任務有大貢獻的人表列出來，讓上面老闆們認識他們，若能爭取獎勵更好。你肯定他們，增加他們在老闆面前正面的曝光度，他們也會肯定自己，對自己更有自信。

Ｘ的！誰幹走了我的便當！

前公司有提供免費的晚餐便當，每天早上大家就會收到總機小姐訂購便當的mail，然後自己上網選擇要吃的便當，而且送來的便當上會貼上每個人的名字，讓大家不會拿錯。一般便當會在冕上六點上送來，然後大家就可以去拿便當，如果超過七點還有便當留在便當區，那些便當就算沒人的，任何人都可以去拿。而且總機小姐都會多訂好幾個便當預留給忘記訂便當的人，所以常常六點時就看到一群人在總機排隊拿便當，因為先拿先贏，拿完就沒有了。

［成長系列］你的伯樂在哪？

大家小時候應該都讀過＜伯樂相馬＞的故事，而且唐朝大文豪韓愈也說＜世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。＞

曾經跟一位老闆談到個人價值，我說：＜如果現在我是一個商品，知道我的價值而且會出價的，我想只有三個人，你是其中一個。＞

如果我是千里馬，那三位就是我的伯樂。

工作上，有理想的人都會努力成為千里馬，不過在努力的過程中，你有想過你的伯樂會在哪裡嗎？誰有可能成為你的伯樂？

你＝我＝他？

 

什麼情況下會＜你＝我＝他＞？　算人頭的時候。

在訂下午茶或是聚餐要訂位時，算人頭是成立的。

不過在工作上，尤其是project，有時候也用算人頭的，就是無條件認為＜你＝我＝他＞，就差你不會等於老闆而已！

算人頭一直是做project很奇怪的現象，單純地認為Ａ君可以被Ｂ君替換，天真地以為你、我和他都是等價的，能力一樣，產出一樣，影響一樣，所以我就可以去補你的空缺，把他跟你放在一起你們會有二倍的產出。哈！很好笑！可是卻很寫實，對不！

［成長系列］討論會議，你要敢說話

當你參與討論會議，你不能沈默，你要敢說話。

討論會議不同於宣導會議，宣導會議一般是所有人參加，只是老闆公布一些訊息傳達政令而已，也許有不清楚的地方你可以發問，但一般只是老闆的單向發言。討論會議則是小眾會議，可能只有３～５個人，參與者都是議題的相關人，不然不會找你，可能對你的工作有直接影響，亦或是你曾經做過類似的事需要你的經驗分享，總之既然你受邀參加會議，你就有發言權，你不能沈默。

RD不用做測試！？

其實這個題目沒什麼好寫的，因為答案明顯是否定的。RD當然要做測試，因為RD自己就是第一線的測試者。

我相信絕大大部份的RD都知道UT(Unit Test)和IT(Integration Test)是RD開發過程份內的工作，即使沒聽過UT/IT，也會知道自己寫的code總要自己測試一下OK不OK吧。但奇怪的是VT測試人員都還是會遇到天兵，程式連跑都不會跑，或是簡單跑一下就當掉了，還敢拿給人家測試，搞得VT莫名其妙，笑RD跟只有這種程度。身為RD，也為這樣的天兵感到抱歉，實在對不起VT。

要訂下午茶嗎？

下午茶，這是一個輕鬆的話題。

下午茶應該可以算是一種辦公室文化了吧。特別的日子、慶祝的日子、生日的日子、有人純粹嘴饞想吃喝的日子，都是下午茶的日子。每次有要訂下午茶，那天下午都特別開心。

不過從下午茶可以看出一些有趣的事：

＊、有沒有下午茶＝人緣好不好？

　　為什麼旁邊的人有下午茶，我沒有？通常下午茶都是by team或by group，旁邊的人剛好跟你不同team或你不屬於他們group，所以下午茶就沒有你的份。也不見得是人緣不好，不過肯定的是你不在那個圈子裡。想吃，找你的小圈圈自己也開一團好了。

＊、公費，自費，還是有人請客？

　　公費下午茶是最受歡迎的，因為經費大多來自老闆們尾牙的貢獻，不想一頓大餐花光的話，下午茶搞不好可以吃一整年。所以即然是公費，當然是整team都有囉。

　　自費可能就會有人不想訂了，可能想減肥或者吃喝的選項不喜歡。

　　有人請客，賺到了，今天是什麼日子啊？

獅子與羊（三）

繼上二篇獅子與羊和（二），今天談是幸運也不是幸運的case：獅群裡的羊。

我見過獅子Leader＋獅子與綿羊混合團隊，而且綿羊只有一隻，當然這不是很大的團隊，只有不到１０個人，不過每個人都很強，只是裡面有一隻綿羊。

我說是幸運也是不幸運指的就是那隻綿羊，來說說他的故事。

幸運的是，他加入一個很強的團隊，每天跟這些人在一起，學習成長的很快，專業know-how、做事方法、正向態度，即使他在團隊裡是最弱的一個，但是實際上工作能力和效率是很不錯的。

獅子與羊（二）

上一篇獅子與羊談了概念性的東西，有人問了不少問題，為了解答和討論這些問題，我想這個題目需要要延續下去。

獅子喜歡群體狩獵，一隻獅子的力量有限，需要儘快找到或培養其他獅子伙伴，才能加乘效果的戰鬥力。

我們分幾個場景來討論：（綿羊頂多是Manager，而獅子能成為Leader）

１、綿羊Manager＋綿羊團隊＋一隻獅子

　　這是最弱勢的獅子，周遭都是綿羊，因為綿羊Manager能力有限，團隊中能力值得依靠的就是獅子，但是他又不喜歡獅子。因為害怕獅子取代自己，所以會非迫不得已不會給獅子太多表現的機會，即使有，綿羊Manager對外也會宣稱是他的功勞，然後只給予獅子不痛不養的嘉獎，有時連獎勵都沒有。

　　這種情況下的獅子是很危險的，就像被關在籠子裡一樣。獅子首先要想的應該是如何自保，如何保存獅子的能力，避免被綿羊給馴化了、同化了。光為了生存就會給獅子很大的考驗，但是一旦活下來，獅子的意志將會堅定無比。

　　因為權力的差距，獅子想影響綿羊Manager幾乎是不可能的，除非更上層的老闆不是一隻羊。最實際的做好是想辦法讓其他的綿羊成為獅子，或至少是像獅子的綿羊。獅子可以在羊群裡豎立典範，儘可能透過各種方式，如工作、聊天、分享等，將自己所知所學所認同的傳播到其他綿羊身上，把自己當做一位傳道士，只要有一隻綿羊向獅子靠攏，獅子就不孤單。

２、綿羊Manager＋綿羊團隊＋多隻獅子

誰要負責？別開玩笑了

之前同事Ｈ說：＜要完全的權力，就要負完全的責任。＞

場景是在批評某位老闆，反應的是老闆權力不下放，決策又有問題，獨裁的不願聽下面人的聲音。當然那個氣氛也聽得出Ｈ的無奈和抱怨，以及深深的遙不可及的期待。

常常我們會聽到＜這事誰要負責？＞，場景不一樣，意思就不一樣。

１、出事了，老闆說：＜這事誰要負責？＞

　　不管誰該負責，老闆都必須概況承受後果，老闆負最大的責任。當老闆會這樣問，那表示老闆不知道事情該找誰，平時根本就沒在關心，要嘛可能認為事情不重要，要嘛認為人不重要，直到出事打到他了，才想找出到底誰害了他，要找他當替死鬼。

　　認真的老闆應該會知道是誰負責，出事了要找誰處理，誰可以幫忙，基本上是不會出現這樣的問句的，都是肯定句的Actions，像是＜你可以找ＸＸＸ，他可以幫你＞、＜這事應該可以怎樣怎樣處理＞。

２、出事了，負責人說：＜這事誰要負責？＞

　　只能說是白目一個，自己負責還問誰該負責，標準地想推卸責任，想誤導不知情的人以為是別人負責的。這個態度已經出了很大的問題，實在不再適合負責重要的事情。

　　正常的反應應該是：＜對不起，這個事情出問題了，有誰可以幫我？＞，趕快承認錯誤，尋求可能的協助。